Какие ошибки совершают частные клиники при попытке удержать врачей?

Иван Юрченко — отоларинголог, пластический хирург, практикует более 12 лет. За это время он поработал в разных клиниках Москвы и других городов и готов рассказать, какие ошибки совершало руководство и что нужно делать, чтобы врачи оставались работать в клинике дольше. Иван Юрченко, отоларинголог, пластический хирург — Как вообще строится взаимодействие клиник с врачами? — Для начала хочу уточнить, что схемы сотрудничества разнятся в государственных и частных клиниках. А пластическая хирургия, которой я занимаюсь, разделяется на эстетическую и реконструктивную — вторая отдана на откуп государственным учреждениям, где есть госбюджеты, квоты и прочие хорошие условия для врачей. Эстетическая медицина же связана с внешностью — то есть пациент обращается в клинику, исходя из своих пожеланий. Клиент пришел здоровым и уйти должен здоровым. Это только коммерческий проект. Поэтому в связке «клиника — врач — пациент» отношения развиваются иным образом: клиника должна быть заинтересована как в привлечении и удержании клиента, так и самого доктора. — Каким образом клиники оформляют деловые отношения с хирургами? Какие практики удержания кажутся вам удачными, а какие — нет? — Наиболее подробно я могу говорить о ситуации с пластическими хирургами, хотя, конечно, схемы, о которых я расскажу далее, актуальны и для других специалистов. Так, с пластическими хирургами обычно работают по следующей официальной схеме: одна из клиник выступает основным работодателем, в других же хирург может быть устроен в качестве внешнего совместителя. Это законная, привычная, почти классическая схема, благодаря которой специалист довольно продолжительное время может работать в разных клиниках, например, в разных городах. Некоторые частные клиники могут предоставлять операционные или кабинеты в почасовую аренду — в таком случае они скорее выступают просто площадкой, арендодателем. Доктора в них также должны быть официально устроены. В таких в основном работают «звезды» со своим потоком пациентов, и им в принципе не важно, под чьей вывеской они оперируют: пациенты приходят к конкретному врачу. Тем не менее в этой ситуации юридическую ответственность все равно несет клиника. Более проблематичной мне видится практика, когда с хирургами стремятся заключить контракт на кабальных условиях: например, с необходимостью отработать 10 лет, клиника же будет продвигать врача и удерживать определенный процент от стоимости операции. При этом хирургу больше нигде нельзя работать. Такой вид контракта может привлечь молодых хирургов. Некоторые пытаются таким образом привязывать к себе сотрудников, но дело в том, что амбициозный врач, который хочет расти и совершенствоваться, никогда не согласится на подобные условия. Поэтому такой подход уж точно не будет работать на удержание ценных кадров и повышение качества услуг. — Допустим, деловые отношения с клиникой урегулированы комфортно. А что во внутренних процессах может стать причиной ухода врача? — Я бы назвал следующее: выделение руководством «топ-хирургов» с большим потоком пациентов, провалы в тайминге, отсутствие цифровизации, экономия на оборудовании и персонале. Первое чревато тем, что врач, которого выделят начальство, может решить, будто клиника ему принадлежит. И тогда для всех остальных хирургов не будет хватать операционных и кабинетов. Отношения с руководством неизбежно испортятся в скором времени. Еще клиникам крайне важно организовать продуктивный менеджмент приемов: если он настроен плохо, консультативные кабинеты, операционные и перевязочные не будут вовремя освобождаться, что вызовет недовольство как клиентов, так и врачей, которые не смогут качественно работать со своими пациентами. Допустим, последний пришел на консультацию, и врач готов с ним работать, но кабинет занят затянувшимся приемом другого специалиста. Раздражены будут все. Долго в таком режиме работать невозможно. В любых клиниках важно вводить электронный документооборот — это значительно упрощает работу персонала. Постоянное заполнение данных вручную — настоящая боль и трата времени для врачей. Поэтому я бы рекомендовал клиникам потратиться на айтишника и создание централизованной системы электронной документации. И конечно, долго работать при нехватке необходимых инструментов, оборудования и персонала врач тоже не станет. Конечно, специалисты стараются идти навстречу клиникам, когда расходники, например, дорожают из-за курса валют, но в целом это ответственность руководства — и нельзя полностью перекладывать ее на врача. — Допустим, с описанными вами факторами все в порядке. Что еще может привлечь или оттолкнуть в клинике, которая предлагает вам работу? — Такие факторы уже не особенно зависят от руководителей. Это и территориальное расположение (сейчас я работаю в клинике буквально через дорогу от дома), наличие парков для клиентов, коммуникация персонала с клиентами и личные взаимоотношения с персоналом. — А есть ли проблемы, усложняющие работу врачей, характерные для сферы пластической хирургии вообще? — В пластической хирургии до сих пор нет стандартов по наиболее распространенным видам операций. А еще — нет определенного регламентирующего приказа по перечню необходимых анализов. Это выбирает клиника на месте, что часто вызывает сложности в коммуникации врачей с пациентами. Глобально, конечно, это должно решаться на уровне Министерства здравоохранения. Однако клиникам тоже важно сохранять адекватность в этом вопросе: не требовать от врачей, чтобы пациенты сдавали все анализы именно в их клинике, не назначать неадекватно дорогостоящий перечень анализов перед операцией. Поскольку нет официального документа, регулирующего этот вопрос, врачу порой сложно объяснить пациенту, зачем ему нужно сдавать огромное количество показателей по высокой стоимости — особенно когда можно пойти в другую клинику, где этих анализов требуется меньше. — Давайте подытожим: что бы вы рекомендовали учесть каждой частной клинике, чтобы их врачи оставались с ними на долгий срок? — Нужно создавать комфортные условия для работы своих врачей, о которых я говорил ранее. Важно также способствовать развитию специалистов — помогать с участием в профильных мероприятиях, конгрессах, конференциях, включаться в профессиональное развитие и совершенствование навыков сотрудников, а не только ограничиваться организацией новогоднего корпоратива. Необходимо и интересоваться тем, нужно ли приобрести то или иное оборудование и инструменты. Особенно если это может увеличить эффективность работы операционной и клиники в целом. И конечно, помогать или хотя бы не мешать доктору с созданием контента, что крайне важно для маркетинга. Клиника может стоять в центре Москвы, быть роскошно оформлена и выложена мрамором, но смысла в этом не будет, если не привлекать и не удерживать достойных специалистов. Каждый такой врач — это бренд, и без них клиника будет терять ценность для клиентов. Отмечу, что предложенные специалисту условия важно не менять в течение хотя бы одного года — тогда врач с большей вероятностью захочет остаться с вами на долгие годы.