Идеальных кандидатов не существует. Однако неудачно выбранный кандидат может нанести значительный ущерб компании. Кадровые ошибки обходятся слишком дорого, с какой стороны на них не посмотри. Некомпетентный человек может негативно влиять на бизнес. А стоимость замены сотрудника, не прошедшего трехмесячный испытательный срок, достигает десятков его служебных окладов (считаем невосполнимые потери от стоимости услуг рекрутера, затраты на онбординг и т.д.). Вот почему мастерство собеседований трудно переоценить. О том, какие ошибки важно не допускать в процессе общения с кандидатами, рассуждает директор компании «Подиатр», исполнительным директором Ассоциации медицинских центров и врачей «Лига подиатрии» Ольга Чижевская.
Получив приглашение на второе собеседование, соискатель радуется – он произвел правильное первое впечатление. Когда за этим следует приглашение на третий этап, он может начать ликовать, считая, что оффер уже почти в кармане. Но что происходит, если этапов больше трех-четырех? Кажется, вся эта история превращается в затянувшийся сериал с напряженным сюжетом.
Вот только главные герои могут покинуть проект по собственному желанию. Длительные промежутки времени между раундами отпугивают не меньше. «Нерешительность» компании не идет на пользу ее имиджу, демонстрируя неэффективно настроенные коммуникации. Вероятнее всего, любые процессы здесь подвержены бюрократическим проволочкам, а это совсем не то, о чем мечтают современные соискатели.
Мы стараемся избегать пролонгированного закрытия вакансий. Оптимизированный процесс найма в нашем представлении – это 2, максимум 4 раунда собеседований (в зависимости от позиции). Ускорить процесс помогает мое личное присутствие при собеседовании кандидатов на руководящие должности, начиная со второго этапа. Кроме того, мы активно используем метод типологии MBTI (Myers–Briggs Type Indicator), подбирая кандидатов. Это в том числе позволяет нам собирать эффективную команду, а не просто коллекционировать «звезд».
Меня впечатлило исследование Google, где они пришли к выводу, что на закрытие даже самой сложной вакансии не должно приходиться более 4-х раундов собеседований. При этом раньше соискатели, мечтающие получить работу в Кремниевой долине, могли проходить более 10 собеседований.
Отрепетировать интервью, зная вопросы «на засыпку» проще простого, а значит, их век устарел. С их помощью вы сможете, пожалуй, лишь проверить умение кандидата пользоваться интернетом. Так что если вы желаете обойтись без дорогостоящих кадровых ошибок, лучше избегать вопросов, к которым можно подготовиться заранее.
Действенный способ отобрать сильных претендентов — увидеть человека в реальном деле. Поэтому я могу попросить на собеседовании предложить решение существующей проблемы, актуальной для компании. Таким образом я убиваю двух зайцев. Вижу, что человек заинтересован работать именно у нас и пришел действительно подготовленным. Вместе с тем, эти решения нельзя подсмотреть на агрегаторах для соискателей. А значит, я увижу, чего на самом деле стоит человек, смогу оценить его когнитивные и творческие качества. Конечно, совершенно точно знать, как поведет себя человек в той или иной ситуации невозможно, но предположить с большой долей вероятности будет можно.
Мне также нравится метод игры в кейсы, когда мы тестово проверяем человека «в бою» на самом последнем этапе собеседования. В случае с продавцами мы играем в «звонок покупателя» или в «переговоры» со сложным оппонентом.
Если большой процент соискателей исчезает сразу после первого интервью, возможно, с вашими вопросами все-таки что-то не так. И это правило действует особенно точно в отношении кандидатов из поколения Z. Привычные в прошлом вопросы, скажем, про декрет или семейные планы могут быть восприняты «зетами» как токсичные.
Однако это не исключает стресс-интервью, пусть многие и желают их оставить на кладбище истории рекрутинга. Специфика некоторых вакансий «требует жертв». В частности, набирая торговых представителей в отдел продаж, мы «стимулируем» стресс на интервью, потому что этим сотрудникам придется сталкиваться в работе с отказами, непростыми клиентами и т.д. Мы смотрим на то, как кандидат ведет себя, если его перебивают, не понимают – насколько он владеет собой с непростой ситуации.
Также мне нравится спрашивать про действительно сложные ситуации на прошлых местах работы и узнавать, как человек разобрался с проблемой. Этот рассказ даст достаточное понимание его компетенций. При этом я стараюсь не попадать во власть стереотипов, рассуждая, что я бы делала что-то по-другому. Важен результат, а не дорога к нему. И в данном случае мне импонирует высказывание Билла Гейтса: «Сотрудники могут выполнять задачи другим способом и при этом получать отличный результат. У вас не должно быть предубеждения, что все должны делать то же самое, что и вы».
Не так давно ВЭФ выпустил отчет о самых востребованных навыках, которыми должны обладать ключевые сотрудники. В топе этого списка находится эмоциональный интеллект — важнейшее качество управленца. Существует несколько тестов, позволяющих его оценить. Пожалуй, самый известный из них разработал американский психолог Николас Холл. Впрочем, есть и другие, и я считаю, хотя бы одним из них стоит воспользоваться.
Так, в рамках интервью для проверки эмпатии (это качество особенно важно в работе с людьми!) я обращаю внимание на то, умеет ли соискатель слушать и слышать. Реагирует ли на отклик аудитории. Собеседник с высоким уровнем ЭИ сразу отлавливает, если слушателям стало неинтересно или непонятно. В таком случае он наверняка сделает паузу и выступит с уточнением: «Возможно, я не достаточно четко донес свою мысль?». Если же претендент не заметил, что нить коммуникации разорвана и при этом продолжает увлеченно говорить, значит, у него не развит один из навыков «считывания контекста». Это серьезный минус для руководителя отдела, например.
«Переговоры о работе» — не синоним «переговоров о зарплате». Удовлетворенность работой во многом определяется другими факторами, которые хорошо бы обсудить. Обязанности, гибкость рабочего графика, возможности для роста и продвижения по службе и т. д. Мотивацию нужно прощупывать на каждом этапе интервью: замотивированные и лояльные кандидаты – костяк «команды мечты».
Вычисляя истинную мотивацию, мы используем тесты, а также блиц-опрос. Последний представляет из себя пять вопросов подряд, по 20 секунд на каждый. На них необходимо ответить письменно. В таких жестких временных рамках человеку некогда размышлять и он пишет первое, что приходит в голову. А приходит в голову обычно истинная мотивация.
И еще лично мне очень импонирует, если одним из факторов мотивации для кандидата является перспектива постоянного повышения квалификации. Способности к обучению, адаптации к изменениям и инновациям важны для соискателей на самые разные позиции.
Искать таланты на нынешнем высококонкурентном рынке очень непросто. Однако, если мне ясно видно, каков входной барьер для данной вакансии, я не соглашаюсь на компромиссы. Мой девиз, который пока меня не подводил: «Сомневаешься в человеке — не бери».
Фото Unsplash