Индустриальные продукты: брендировать или не брендировать?

Брендинг B2B-продуктов имеет свою специфику. Ее необходимо учитывать при трансформации подходов к брендингу и прогнозировании влияния на коммерческий результат. Несколько практических рекомендаций компании Северсталь и агентства Landor & Fitch по повышению эффективности портфеля помогут по-новому взглянуть на брендирование индустриальных продуктов.

Тренды в B2BНаблюдая за промышленными компаниями в России, можно увидеть, как меняются их продуктовые портфели. Производители все больше уходят от базовых (commodity) продуктов в сторону продуктов с высокой добавленной стоимостью. В их предложении все чаще появляется продукция с улучшенными свойствами, дополнительными сервисами, внедренными инновациями, а также комплексные решения.

Однако создать такой продукт — полдела на пути к результату. Вторая половина лежит в продвижении продукта на рынке. И тут как никогда становится актуальным вопрос брендинга.

Дилемма менеджераПример: к менеджеру, отвечающему за маркетинговую коммуникацию крупной индустриальной компании, обращается руководитель одного прорывного продукта с просьбой помочь в его продвижении и создать бренд, подчеркивающий уникальные свойства. Наиболее ожидаемая бизнесом реакция на такой запрос — это оперативная организация тендера среди агентств, разработка и запуск нового бренда, его продвижение среди целевой аудитории и т. д. Менеджер энергично приступает к работе, создает бренд, увеличивает продажи, получает признание коллег. В этом сценарии вроде бы все хорошо, но есть неочевидные на первый взгляд сложности и риски.

Новый бренд оказался настолько сильным, что начинает затмевать бренд самой компании.Покупатели ищут новый бренд, но при этом игнорируют остальные продукты компании, считая их более отсталыми.После успешного запуска к менеджеру обращаются руководители еще 20-30 продуктов с аналогичной просьбой. Команде сложно работать по такому количеству проектов одновременно, поэтому приходится нанимать дополнительный штат сотрудников. Усилия на поддержание качественной работы и управление командой многократно растут.Брендов становится так много, что они начинают конкурировать между собой за место на выставочном стенде, в каталоге, на сайте и за прочий рекламный инвентарь. И из-за этого начинают портиться отношения между коллегами и командами.Бренды настолько по-разному выглядят и называются, что клиенты теряются в таком разнообразии, а имидж компании в их глазах становится очень размытым.Конечно, есть альтернативный подход — не создавать никаких брендов и использовать только бренд компании для продвижения продуктов. Этот вариант помогает сэкономить ресурсы, но не всегда однозначно лучший: прорывной продукт не сильно выделяется на фоне других в линейке компании и в ряду предложений конкурентов, не привлекает внимания клиентов.

Клиентоцентричность как решениеМожно трансформировать подходы к брендингу на принципах клиентоцентричности, которые все чаще становятся ключевым элементом бизнес-стратегий промышленных компаний. Если ориентироваться на нужды клиента, то продукты — это инструменты, с помощью которых можно решить его проблемы, а не только выполнить свои планы по EBITDA. Чтобы решить эти проблемы максимально эффективно, клиенту нужно помочь разобраться в тех инструментах, которые он получает. Это можно сделать, объединив продукты и сервисы в портфели, подходящие для клиентов со схожими потребностями.

Татьяна Кондратьева, начальник управления продвижения продукции «Северстали»:

Сегодня очевидно, что характерные для В2С-рынка решения приходят на рынок индустриальных предложений. В прошлом году «Северсталь» модернизировала портфель брендов для клиентов строительной, машиностроительной и энергетической отраслей. Была упрощена категоризация портфеля: все продуктовые и сервисные решения компании распределены по отраслям и областям применения. Разработан нейминг, отражающий свойства и преимущества продукции. Таким образом, продуктовая бренд-архитектура позволила клиентам легче ориентироваться в портфеле разнообразных предложений и принимать решение о покупке. В свою очередь компания увеличила кросс-продажи, поскольку клиент получил полное представление обо всех возможных решениях для конкретной отрасли.

Продуктовые бренды повышают эффективность портфеля. Они выделяют наиболее интересные для клиента продукты и решения, помогают выделяться среди продуктов конкурентов. Дополнительно такие бренды способны улучшать имидж всей компании, показывая на деле, какие продукты с высокой ценностью для клиентов компания производит.

Отбор «кандидатов» в брендыОднако очевидно, что не все продукты должны быть брендами. Важно определить, по каким критериям оценивать потенциал брендирования продуктов.

Олег Кузьмин, генеральный директор московского офиса Landor & Fitch:

Критерии позволяют взвешенно подойти к выбору продуктов для брендирования, особенно если использовать объективные данные. Однако здесь могут играть роль дополнительные факторы. Например, вы создаете продукт, который нужен 1-2 клиентам, и бренд вроде бы не требуется. Но если этот продукт играет роль для конечных потребителей, являясь гарантом качества, с одной стороны, и средством продвижения вашей компании, с другой, то бренд создать все же стоит.

Креативный брифЧтобы написать точный бриф на создание бренда, нужно понимать, насколько продуктовый бренд должен быть близок к бренду компании.

В первом схематичном примере бренд продукта очень похож на бренд компании, во втором они сильно отличаются. Здесь нет неправильного варианта, в портфелях многих промышленных компаний могут встречатьcя как оба представленных, так и опции.

Пожалуй, главным для выбора является следующее: если бренд компании (мастер-бренд) сильный и заметный на рынке, а его имиджевые характеристики хорошо сочетаются с характеристиками, ожидаемыми клиентами от продукта, то больше подходят опции ближе к варианту 1. Это позволит максимально эффективно использовать капитал мастер-бренда и снизить затраты ресурсов на создание и управление брендами продуктов.

Если же мастер-бренд имеет мало доверия в определенной нише, категории, на рынке и его имидж далек от того, что ожидают клиенты от продукта, то лучшим будет вариант, близкий ко второму. В дизайне продуктового бренда стоит сосредоточиться на тех характеристиках, которых не хватает мастер-бренду. Такой подход более трудозатратный, и все же он позволит эффективнее работать с аудиторией, на которую ориентирован продукт.

Следует также заметить, что портфель продуктовых брендов промышленных компаний не должен состоять преимущественно из брендов, как в варианте 2. Если это происходит, то это явный признак того, что с брендом компании что-то не так, и, возможно, стоит задуматься над общим ребрендингом.

Игорь Благодарский, старший стратег команды Landor & Fitch:

Брендируя продукты и услуги «Северстали», мы отталкивались от того, что компания имеет очень сильный и заметный на рынке мастер-бренд. Проведенный ребрендинг усилил восприятие компании как прогрессивной, предлагающей превосходный клиентский опыт. Бренды продуктов максимально близки к мастер-бренду с точки зрения дизайна. Дополнительные элементы стиля (цвета, фотостиль) помогают облегчить навигацию для клиента, а также усилить представление самих продуктов, их свойств и результатов использования.

Татьяна Кондратьева, начальник управления продвижения продукции «Северстали»:

В обновленном виде мы представили продукты и услуги совсем недавно и уже получаем положительную обратную связь. Очевиден повышенный интерес к новым видам продукции с высокой добавленной ценностью. В целом продуктовые бренды вместе с ребрендингом компании помогли нам сделать шаг вперед и ускорить реализацию бизнес-стратегии.

Предложенные рекомендации не стоит рассматривать как универсальный рецепт по брендированию продуктов индустриальных компаний. В каждом бизнесе есть свои нюансы, и проект должен их учитывать. При этом очень важно уметь посмотреть на задачу через призму стратегии бизнеса и учесть нужды потребителей, опыт конкурентов и сильные сторон корпоративного бренда.