Новое исследование оценило вред зависти внутри трудовых коллективов
Уверенность. Целеустремленность. Креативность. Очевидно — все это полезные для работника качества, которые помогают добиться успеха в труде. Однако для командных результатов менее похвальные черты, вроде навыка поддержания статуса, почти так же важны.
«В организациях есть настоящие бойцы, которые способствуют эффективности и результативности на рабочем месте, и "паршивые овцы", которые мешают производительности и благополучию. С годами появляется все больше доказательств того, что это различие между хорошим и плохим поведением может быть не таким резким, как мы думаем», — объясняет Конг Лю, специалист по организационному мышлению из Высшей школы прикладной и профессиональной психологии Ратгерского университета в США.
По ее мнению, зависть лучшим сотрудникам со стороны менее успешных коллег может демотивировать их вплоть до саботажа.
Чтобы проверить это предположение, Конг и ее коллеги опросили 630 сотрудников 131 коллектива, работающих в самых разных отраслях китайской промышленности. Результаты, которые, по глубокому убеждению авторов, можно обобщить и на другие страны, можно увидеть в Journal of Occupational Health Psychology.
В анкетирование вовлекли команды от трех человек и более в таких сферах, как здравоохранение, финансы, недвижимость и производство. Две трети опрошенных — женщины; большинство респондентов занимают свои должности около шести лет.
С разницей в месяц провели два очных опроса. Первый определил воспринимаемые уровни проактивности, зависти, остракизма со стороны коллег, негативных эмоций и удовлетворенности работой. Во втором сотрудников попросили оценить собственное «производственное отклонение» — меру преднамеренной неэффективности.
С помощью статистического моделирования исследователи обнаружили, что завистники с большей вероятностью третируют успешных коллег, в ответ на что те снижают производительность труда.
«Если инициативные сотрудники подвергаются остракизму со стороны своих коллег, организации придется понести тяжелые потери», — предупреждает Конг.
Исследование не дало количественную оценку этих потерь, но предыдущие работы показывают, что они весьма существенные.
Бороться с завистью и травлей в команде трудно, ибо зиждутся они на базовых человеческих пороках. В корпоративной Америке, где показатели производительности часто делают публичными для поощрения конкуренции, неблаговидные явления усугубляются, сетует исследовательница.
Собственно, в этом, по ее мнению, и кроется решение: оценивать эффективность работников по абсолютным показателям вроде объемов продаж, но ни в коем случае не в сравнении с коллегами
«Необходимо относиться к каждому члену команды как к личности, ценя его уникальный вклад, а не рассматривая его через призму коллег», — заключила Конг Лю.