Как «поругать» подчиненных, чтобы те не потеряли мотивацию

Наверное, каждому из нас хотя бы раз в жизни встретился критик, после слов которого мотивация что-либо делать пропадала надолго, возникало чувство несправедливой оценки или манипуляции. Почему это происходило? Во-первых, в критике нет четкого разделения действий и личности человека. Критикуя результат, осуществляется переход на личные особенности: характер, предпочтения и так далее. Во-вторых, в самой критике заложено противоречие двух оценочных систем: критикуемого и критика, даже если у них единая цель. Для того чтобы эти критерии стали едиными, стороны должны были ранее о них договориться. Если же они пытаются это сделать во время критики, то начинают торговаться о критериях оценки, что, как правило, сопровождается напряженным эмоциональным фоном и недоверием друг к другу. Именно поэтому критика не является эффективным инструментом лидера. Для корректировки действий подчиненного рекомендую использовать общение в формате «обратной связи высокого качества». В нашей компании этот принцип заложен в стандарт корпоративной этики и является обязательным правилом при оценке персонала. Основные этапы «корректирующей обратной связи высокого качества» можно определить и обозначить следующим образом: вначале необходимо установить доверительную атмосферу. Говорить следует искренне, ведь каждый из нас является тонким детектором честности. Без искренности и доверия вся обратная связь будет бессмысленной. Далее, обязательно нужно отметить, что было сделано хорошо. Даже если работа сделана из ряда вон плохо, стоит подчеркнуть усилия сотрудника, которые он приложил к работе: выполнял ее долго и кропотливо, или, напротив, быстро, потому что талантлив, успел в срок, аккуратен и так далее. В любой работе найдется аспект, за который можно искренне похвалить. Переходя к третьему этапу «корректирующей обратной связи высокого качества», отмечаем, что необходимо добавить, что в работе не хватило. Описание должно быть конкретным, относиться к действиям сотрудника, а не к его личностным особенностям. Обсудить рекомендуется именно это задание (задачу), а не деятельность сотрудника вообще. Говоря о выполненном задании, целесообразнее использовать глаголы прошедшего времени. Ошибки – в прошлом, впереди только успех. Итак, краткая формула корректирующей обратной связи: «что у сотрудника получилось хорошо», плюс то, «что необходимо добавить или улучшить». Хорошим мотивирующим завершением будет обсуждение плана или дальнейших шагов. Таким образом, давая обратную связь в формате «корректирующей обратной связи высокого качества», мы предоставляем сотруднику благоприятную дружественную среду, в которой он осознает недостатки проделанной работы и самостоятельно, как в мастерской, где есть все ресурсы, найдет способы для исправления. И это уже не шаблонное мышление по образцу конструктора Lego, а творческий процесс, в котором решаются самые амбициозные задачи. От того какие приемы воздействия на подчиненных использует руководитель, во многом зависит эффективность работы команды и ее бизнес-результат. Владение таким инструментом как «корректирующая обратная связь высокого качества» позволяет мотивировать и модерировать коллектив, двигать его вперед, ускоряя развитие сотрудников. Фото Pixabay