Как создать развивающую среду в отделе

Всем руководителям хочется, чтобы сотрудники были сознательными, ответственными, инициативными и интересующимися. Чтобы заходишь в отдел, а все заняты своими непосредственными обязанностями, активно работают, сами записываются на тренинги, изучают новые подходы и методики, делятся интересными находками друг с другом и способствуют развитию всего коллектива. Красота! Многим это описание покажется из области научной фантастики, однако это не так. Если создать благоприятную среду, то есть все шансы получить отдел своей мечты. Как это сделать порталу HR-tv.ru рассказала бизнес-тренер Анна Козлова. Как же это сделать? 1. Начните с себя Казалось бы, в чём связь, ведь хочется, чтобы развивались они. Руководитель – это ролевая модель. Осознанно или нет, но подчиненные начинают со временем перенимать привычки, отношение и подходы своего начальника. При этом, как положительные, так и не очень. Мало объяснять на каждой летучке, что важно ходить на обучающие мероприятия, повышать квалификацию и читать профессиональную литературу, лучше покажите пример. Помните, действия громче слов! Бесполезно прививать уважение к друг другу, если босс лично этого не демонстрирует. Поэтому первым делом возьмите лист бумаги, выпишите те ценности, которыми должен обладать отдел и подумайте насколько вы сами отвечаете этим критериям. Начните с себя, а коллектив со временем подтянется. 2. Настройте фильтр входящих Уже много сказано про важность продуманной политики подбора персонала, но повторить будет не лишним. Если набирать людей по принципу «две руки-две ноги», то не стоит после удивляться, что помимо конечностей у них могут быть компетенции и характер, не совместимые с уровнем команды и желаемым результатом. Следовательно, необходимо внимательно отбирать сотрудников в отдел. Так что берём список, где мы уже выписали образ команды-мечты и расписываем какими должны быть сотрудники на каждую должность: уровень профессионализма, их ценности, привычки, - всё, что считаете нужным. Отметьте те качества, которые критически важны, т.е. их наличие обязательно. Выделите те, которые желательны. Сохраняйте реализм, всё же вы ищете реальных людей. Составьте список вопросов, которые помогут выявлять необходимую информацию при общении. Так при интервьюировании будет четкий образ искомого работника, и соблазн взять первого встречного станем минимальным. 3. Давайте шанс каждому Постарайтесь создать равные условия для всех работников, то есть не разделяйте свою команду на «умников» и, как бы мягче выразиться, «не подающих надежд». Пусть у каждого будет шанс высказать новую идею и предложение, двери руководителя должны быть открыты для каждого. При этом слушайте любого желающего с вниманием и давайте конструктивную обратную связь. Конструктивно, значит по пунктам, с плюсами и возможностями для улучшения. Чтобы структурировать количество и повысить качество исповедей, будет лучше ввести строго отведенные часы на подобные беседы. Так и у сотрудников будет время взвесить и подготовить свою мысль, да и начальник избавит себя от несанкционированных посягательств на своё рабочее время и расписание. 4. Используйте кейсы Раз в неделю или раз в две недели на собраниях можно выделять время, чтобы решить тот или иной кейс. Желательно, чтобы он относился по тематике к непосредственной деятельности организации или был из смежных отраслей. Не стоит давать их на дом, всё равно сделают единицы, да и проверять все работы по отдельности лишний труд. Лучше делать всем вместе в процессе живого обсуждения. Подобная методика имеет легкий соревновательный эффект и обладает флером вызова, что обеспечивает динамику работы. Для решения большинства профессиональных кейсов необходимы: соображалка, знания работы предприятия, познания в кадровом деле, а порой и много других дополнительных знаний. Постепенно можно повышать сложность таких кейсов. Они очень наглядные, как для руководителя, так и для работников. Сразу понятно, у кого и где белые пятна и прорехи в знаниях, а так как подобные мероприятия будут регулярными, то участникам самим захочется себя подтягивать. Есть несколько нюансов: - нельзя давать кейс группе более 5-ти человек, делите их на команды и пусть по истечению конкретного времени каждая предоставит свой вариант решения; - важно следить за настроением, обсуждение не должно переходить в ругань или пустую болтовню; - необходимо следить, все ли участвуют в обсуждении, нет ли «хитрецов», которые хотят просто отсидеться. И, так сказать, послесловие. Помимо вышеуказанных пунктов важно изначально объяснить подчиненным в чем плюс развития и обучения для них самих: возможность карьерного роста, повышения профессионализма или же статуса в коллективе, увеличение заработной платы, признание со стороны начальства/клиентов/общественности и прочее. У всех свои причины и важно «давить» на них. А для этого необходимо разобраться, какой тип мотивации у ваших сотрудников. Фото Pixabay