7 патологий организационных структур

Организационная структура – это один из инструментов управления бизнесом. Правильная иерархия департаментов и отделов, продуктивное распределение функций, баланс полномочий и ответственности, качественное взаимодействие сотрудников и отделов – залог того, что бизнес-организм будет работать слаженно и максимально эффективно. Организационная структура – это скелет и мышцы бизнеса. Патологии организационной структуры приводят к снижению гибкости, подвижности, силы, скорости, а иногда и к инвалидности бизнеса. Требования к здоровой структуре Признаки здоровья Патологии оргструктуры и ее симптомы Последствия для компании «Оргструктура от процессов» Руководитель отдельного подразделения и его сотрудники создают/отвечают за значимый бизнес-результат для бизнеса компании. Замечания от контрольной функции не являются значимым результатом. «Оргструктура от персоналий»*. Искусственные должности без бизнес-результата. Разделение ответственности между разными подразделениями за один результат приводит к отсутствию ответственности исполнителей и руководства за значимый бизнес-результат. *Оргструктура «от персоналий» является нормой для стартапов. Баланс полномочий и ответственности у руководителей Руководителям официально предоставлены права и обязанности самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и управлять ресурсами для достижения целей бизнеса. Полномочий много & ответственности нет. Полномочий и ресурсов нет & спрашивают за результат Полномочия и ответственность не соответствуют уровню руководителя Полномочные решения руководителя «сносит» вышестоящий или, что хуже, сотрудник, наделенный «властью» и не отвечающий за результат Превышение полномочий над ответственностью приводит к административному произволу (обычно в бэк-офисе), а обратная ситуация — к параличу деятельности (обычно в основных процессах). Частое применение власти вместо полномочий также парализует регулярную эффективную деятельность. Одна трудовая функция – одно подразделение Сотрудники, выполняющие одинаковый вид деятельности, находятся в одном подразделении. Примеры видов деятельности: стратегическое управление, маркетинг, продажи, производство, финансы, бухгалтерия, юристы, закупки, ИТ. Множественные подразделения с одним видом деятельности, но с независимыми руководителями «Разбросанные по оргструктуре» сотрудники с одним видом деятельности приводят к возникновению дублирования, «разрывам в информации» и переделкам. Кроме того, это приводит к значительному увеличению числа конкурирующих друг с другом за власть руководителей. Отсутствует синергия команды. Соблюдается норма управляемости Норма управляемости = 7(+/-2). Количество руководителей не более 14%. Количество руководителей всех уровней более 14% Увеличение количества руководителей приводит к: 1) увеличению количества правил и контрольных функций; 2) требованиям к увеличению общей численности, т.к. «теперь не справляются»; 3) увеличению длительности цикла всех офисных процедур; 4) отсутствию качественной информации «снизу»; 5) отсутствию ответственного за бизнес-результат, значимый для компании. При этом все «очень заняты». Количество исполнителей по основным процессам соответствует объему потока работ. Без комментариев. Неравномерность нагрузки на специалистов по потоку работ. Недостаток или избыток сотрудников на каждом этапе процесса создает или «узкое горло» и задержки, или недозагрузку других сотрудников. Количество исполнителей по вспомогательным процессам соответствует объему потока работ по основным процессам. Основные процессы являются «заказчиком» работ бэк-офиса и драйвером численности исполнителей бэк-офиса. Аналогично. Аналогично. Количество уровней иерархии соответствует и отражает количество бизнес-единиц, сложность портфеля продуктов и бизнес-процессов, географию и численность штата. До 3-4 уровней максимум в компаниях до 2000 человек без географической распределенности и однотипным портфелем продуктов. Пример иерархии для предприятия до 2000 сотрудников: От генерального директора до последнего в иерархии исполнителя – не более 4 уровня: Бюрократические иерархии. Для компаний до 2000 человек – вертикальные иерархии свыше 4 уровней. Длинная иерархия порождает искусственные процессы, отрыв руководства от «поля», увеличение контрольных и бюрократических функций. Бюрократическая система склонна к устойчивости, отсутствию гибкости, низкой производительности, уменьшению количества исполнителей за счет замещения «начальниками» и последующему росту численности. Регулярные подробные планы и отчеты о проделанной работе заменяют результат, значимый для бизнеса. Назначение таких отчетов - демонстрации занятости. Иерархическая система принятия решений «гасит» творческую энергию и командную работу. Компетенции сотрудников соответствуют занимаемой должности. Особенно важно для руководства. Без комментариев. Компетенции сотрудников не соответствуют занимаемой должности. Некомпетентный руководитель создает команду и рабочие процессы, отражающие его некомпетентность. Для выполнения/исправления работы за некомпетентного специалиста требуется еще 1-1,5 сотрудника. Такая работа для компании стоит дороже. Талантливые и компетентные сотрудники уходят из компании. Итак, правильная, здоровая организационная структура обеспечивает: 1) непрерывность и быстроту протекания процессов; 2) наличие центров ответственности по решениям, отсутствие задержек по решениям; 3) достаточное количество исполнителей (>86%) и руководителей всех уровней (<14%); 4) точную и оперативную информацию «снизу»; 5) количество уровней иерархии в зависимости от количества бизнес-единиц, портфеля продуктов, географии, сложности решаемых вопросов и штата (до 3-4 уровней максимум в компаниях до 2000 чел. без географической распределенности и однотипным портфелем продуктов). Неправильная, «больная» организационная структура обеспечивает: 1) постоянное увеличение количества руководителей и штата; 2) непрерывное увеличение уровней иерархии; 3) «вложенность» и разрастание «домашнего» бэк-офиса внутри подразделений; 4) большое количество правил и контролей; 5) отсутствие ответственных за результат и множество «согласователей-экспертов»; 6) неравномерную и нелогичную с точки зрения бизнес-результата «нарезку» отделов; 7) «кривое» и медленное протекание процессов. Последствия «больных» организационных структур для компаний: Избыточные процессы, невозможность принять решение по вопросу из-за отсутствия конкретного ответственного за бизнес-результат процесса, низкая производительность труда, высокая себестоимость, невозможность изменений, потеря талантов. Своевременно замечайте патологию структуры! Здоровья и процветания всем! Фото Pixabay