«Люди очень быстро строят карьеру, не всегда рассчитывая свои силы» — в продолжение темы о профессиональном выгорании в рекламе

Продолжаем вместе с экспертами разбираться в теме профессионального выгорания и его причинах. Мы уже писали, почему важно соблюдать баланс в работе и жизни и выяснили, как вовремя распознать признаки выгорания, а сегодня пойдем еще дальше. В поисках новых кейсов управляющий директор MEDIA DIRECTION GROUP Денис Максимов обратился в HR-агентство Big Fish Recruitment, которое специализируется на подборе кадров для рекламной индустрии. Денис расспросил Екатерину Ламинину, управляющего партнера агентства и основателя образовательной площадки «Точка развития», о том, как вовремя распознать «выгоревших» кандидатов и стоит ли продолжать с ними работать. Разговор получился вдвойне интересным: у Екатерины за плечами большой опыт сотрудничества с сетевыми агентствами в качестве директора по HR. Максимов: Big Fish занимается поиском кадров исключительно для рекламной индустрии? Ламинина: Действительно, мы «заточены» именно под рекламный рынок. По большей части, мы работаем с рекламными агентствами, это наша нишевая специализация: медиа, креатив, PR и event-направление. Максимов: Кто самый «выгоревший» из них? Можно ли сказать, что в каких-то областях «выгоревших» больше, чем в других? Ламинина: Скорее всего, это медийщики, потому что в медиабизнесе больше всего денег и ответственности. Отмечу, что самые выгорающие — это люди, которые находятся «на фронтах»: работают с клиентом и принимают весь удар на себя. Не важно, где работает человек — в медиа, в digital или в креативе: тем, кто взаимодействует с клиентами, всегда приходится сложнее всего. Максимов: Мы, рекламщики, считаем себя «не такими, как все». У нас очень динамичная сфера: агентства развиваются, трансформируются, бюджеты растут. Наблюдается огромная текучка кадров, которая для этих кадров является очень быстрым карьерным ростом. Мне кажется, что нигде нельзя так быстро вырасти с junior до senior, как в рекламных агентствах. Все эти постоянные переходы, поиск работы и выкладывание своего резюме могут быть причиной выгорания. Например, когда не получается устроиться. Либо получается, но на новом месте быстро теряется мотивация. Ведь человеку часто кажется, что «где-то там» будет лучше, чем «здесь», и, когда он приходит в другое агентство, а все повторяется — он чувствует, что попал в замкнутый круг. Здесь у меня возникает вопрос. С точки зрения рекрутера, можете ли вы при первой встрече определить, кто «выгоревший», а кто «невыгоревший»? Или любой человек, в зависимости от обстоятельств, может иметь признаки как того, так и другого? Ламинина: Выгореть, на мой взгляд, может любой человек. Но, действительно, в нашей сфере это происходит гораздо чаще, чем в других, как раз из-за высокой динамики рынка. Люди очень быстро строят карьеру, не всегда рассчитывая свои силы, и их ожидания не оправдываются. Другой вопрос, как «диагностировать» профессиональное выгорание, когда ты общаешься с кандидатом на собеседовании. Как правило, выгоревший человек не демонстрирует явной предметной заинтересованности в своей будущей работе. Например, говоря на профессиональную тему, он может очень четко и подробно рассказать о своей экспертизе, но, как только речь заходит о его мотивации, он впадает в апатию или даже уходит в негатив. Кандидат не может четко ответить на вопрос, почему он уходит с текущего места, что нравится или не нравится, чего он хочет от будущей работы. Это один из признаков. В принципе, если иметь инсайдерскую информацию про конкретную компанию, то можно сделать вывод о том, были ли объективные причины выгорания или нет. Например, в некоторых компаниях может быть принят такой темп работы, что люди чаще оттуда уходят именно из-за того, что они выгорели. Максимов: То есть можно найти связь между компанией и количеством выгорающих, которые оттуда уходят? Ламинина: В первую очередь, все зависит от самого человека. Но, действительно, есть компании, где корпоративная культура сформирована таким образом, что сотрудники работают с рассвета и до заката. У нас были ситуации, когда мы приезжали к клиенту на встречу, которая заканчивалась после 00:00, а 80% сотрудников даже не думали идти домой. Мы видели, что они сидят на рабочих местах, и их руководство даже предлагало нам с ними пообщаться. Конечно, еще один немаловажный фактор — то, что у человека в голове. На мой взгляд, основная причина выгорания — несовпадение его ожиданий с реальностью. Среда тоже вносит свой вклад: если человек попадает в компанию, где все работают на износ, то, скорее всего, его настигнет такая же участь. Максимов: Бывает такое, что к вам приходит человек, вы понимаете, что он выгорел в этой компании, но у него есть потенциал и его еще можно «спасти»? Ламинина: Да, конечно. Как правило, если мы видим, что человек заинтересован в самой работе и своей профессии, у него есть здравые идеи, он может рассуждать о перспективах в своей области, то это значит, что причиной выгорания стали, скорее, личностные факторы, нежели профессиональные. Такую проблему сможет решить смена обстановки или компании. Были ситуации, когда к нам попадали сотрудники, «выгоревшие» под руководством одного и того же человека, а в других компаниях они чувствовали себя гораздо комфортнее и расцветали. Максимов: Есть хорошая книга: «Принцип Питера». Приведу из неё цитату: «В иерархии каждый служащий стремится достичь своего уровня некомпетентности». Говоря простым языком, из-за быстрого карьерного роста сотрудник оказывается на позиции, где ничего не может принести компании, не чувствует себя уверенным и банально не справляется со своими функциями. Вы часто встречаете таких людей? Ламинина: Да, я встречала таких сотрудников. Опять же, у многих есть мифическое представление о том, что реклама — модная, востребованная, высокооплачиваемая сфера, и работа в ней не требует особых усилий. На самом деле это не так. Большинство людей, которые приходят в рекламу, рвутся в руководители, хотят вертикального роста, хотя не всем суждено быть хорошими менеджерами. Гораздо более эффективной для них может быть экспертная карьера, не подразумевающая менеджерских амбиций. Максимов: Люди думают, что реклама — это просто? Ламинина: Да, многие считают, что, стоит попасть в рекламу, как дела сразу пойдут в гору. На самом деле это, конечно, не так. И поэтому проблема не оправдавшихся ожиданий и нереализованных амбиций встречается здесь очень часто. Особенно когда человек заходит на линейную руководящую позицию уровня, например, group head, и понимает, что дальше ему уже некуда двигаться. Он осознает, что работы стало гораздо больше, хотя он ожидал, что с переходом на новую должность часть обязанностей с него снимется. Происходит это потому, что, чаще всего, сам человек не готов к занятию управленческой должности, не понимает, в чем будут заключаться его новые обязанности как руководителя. Его не готовят, и он не готов. При этом человек привык к определенному статусу и уровню дохода. Он понимает, что движение в другую сторону будет вынуждать его падать по деньгам и по уровню позиции. Здесь возникает внутренний конфликт, и человек входит в ступор. Очень часто люди принимают решение вообще уйти из профессии или заняться дауншифтингом. Максимов: Есть ли в рекламной отрасли факторы, которые вынуждают человека «гореть изнутри»? Вы говорили о проблемах, которые возникают при достижении определенной должности, но, может, есть какая-то специфика рекламной деятельности? Например, большое количество итераций, или отсутствие позитивного фидбека? Что заставляет выгорать не только людей на высоких позициях, но и тех, кто занимает более низкие должности? Ламинина: Вы очень правильно упомянули итерации. Наша сфера отличается от других тем, что в ней работают люди талантливые, амбициозные, увлеченные. Они создают очень сложный интеллектуальный продукт. Это требует от них глубокой вовлеченности в рабочий процесс и эмоциональных затрат. Большинство людей, которые работают в рекламе, воспринимают свой продукт как искусство. Они вкладывают туда душу, свои эмоции, переживания и так далее. Но ведь реклама — это, в первую очередь, инструмент для решения бизнес-задач. Недостаток принятия продукта клиентом, конечным потребителем, коллегами или рекламным сообществом у многих вызывает внутренний протест. Креативщики — люди достаточно чувствительные и эмоциональные. Им очень важна ответная реакция на то, что они говорят или делают. Медийщики могут показаться более жесткими и выдержанными, так как привыкли к цифрам и аналитике, но они не менее глубоко переживают творческий кризис, когда понимают, что потраченные усилия в итоге не вылились в wow-эффект, которого они ожидали. Это действительно проблема рекламной отрасли. Если она и присутствует в других сферах, то не так явно выражена. Здесь находится стык многих областей: психологии, социологии, математики. Ну и, конечно, какой-то элемент искусства присутствует. Максимов: Да, люди идут в рекламу и за творчеством в том числе. Они хотят самореализовываться, и, когда натыкаются на какую-то негативную реакцию, когда все усредняется, когда все пересчитывается… Ламинина: …когда лучшие идеи уходят в стол, когда клиент зарубает какие-то классные концепции из-за недостаточно объективного видения… У агентства немного возможностей в этом смысле, и это часто приводит к разочарованию. Человек понимает: то, что он делает, по сути, не нужно. У него складывается впечатление, что его продукт не востребован, а экспертиза не бьет в цель. Максимов: Один наш сотрудник, занимающий руководящую должность, недавно сказал мне, что он больше не может слышать выражение «work-life balance» от своих подчиненных. Как часто этот тезис встречается в вашем разговоре с соискателями в виде мотива «почему я хочу сменить работу»? Это какое-то повальное увлечение сейчас? Ламинина: Довольно часто встречается. Почти 90% людей об этом упоминают хотя бы один раз во время встречи. Максимов: Что соискатели имеют в виду, по вашему мнению? Им хотелось бы меньше работать и больше заниматься своими делами? Ламинина: Я думаю, что они испытывают дефицит в других сферах жизни, понимая, что бОльшую часть своих ресурсов они тратят на работу. И здесь немаловажную роль играет недостаток отдачи от проделанной работы. Наши люди отдаются делу с душой, на все 100%, и уходить «по часам» не принято, если у тебя есть недоделанная работа. С другой стороны, клиенты к этому тоже привыкают и ожидают, что ты всегда будешь на связи. Из этого круга бывает достаточно сложно выбраться, поэтому «work-life balance» — достаточно острый вопрос. К слову, сейчас мы работаем с Великобританией и США по рекламным проектам и видим, что там понятию «work-life balance» уделяется больше внимания, чем у нас. Это касается и рекламных агентств. Максимов: Сейчас такое происходит только в рекламной индустрии или уже везде? Ламинина: Мне кажется, что в IT эта проблема тоже стоит остро. Айтишники страдают от выгорания, но у них немного другая специфика. Они не привязаны к офису, им эту проблему решить легче. Им не надо ездить на встречи к клиентам, проводить постоянные совещания. Они могут работать из дома и откуда угодно. В агентском бизнесе эта проблема более актуальна. Мне кажется, реклама — одна из наиболее горячих сфер в этом плане. Максимов: Считается, что забота о выгорающих сотрудниках, профилактика и лечение лежит на руководстве. При этом оно также может выгорать. Тут возникает вопрос: кто, с вашей точки зрения, более подвержен этому явлению? Персонал, который занят рутиной и у которого отсутствует глубинное понимание всех процессов, или люди, которые несут за все ответственность? У них все-таки больше стратегических задач, они чаще видят результаты в виде заключенных сделок, реализованных проектов. Кто, по вашему мнению, больше выгорает: руководители или сотрудники? И может ли выгоревший, но суперпрофессиональный руководитель бороться с выгоранием своего коллектива? Ламинина: Я думаю, что выгоранию подвержены все: и линейные сотрудники, и руководители. Но проблема чаще в самом выгорающем. Пока человек в своей голове не найдет причину и не научится свои ожидания как-то соотносить с окружающей его реальностью, ему не сможет помочь ни его руководитель, ни компания; никто вокруг. В каждой голове все происходит индивидуально. Другой вопрос, что компания должна себя страховать, минимизировать этот риск и иметь внутри ресурс, который будет мониторить ситуацию. Обычно это делает внутренний HR или руководство. Перед тем, как ставить руководителю задачу «лечить выгорающих сотрудников», надо убедиться, что он сам в этой ситуации не находится — есть риск потерять и руководителя, и весь его бизнес-юнит, и команду. Выгоревший руководитель точно не сможет никого вылечить. Ведь его самого надо лечить. Максимов: Представим ситуацию: к вам в Big Fish пришел соискатель, и вы видите, что он выгоревший на всю голову. При этом он, по своим job description и профилю, на 100% подходит компании Х. Как быть? Ламинина: Начинается дилемма. Максимов: Да, с одной стороны, вы его можете продать, с другой стороны, вы не знаете, раскроется ли он в новых условиях. Одновременно с этим, нет же окончательно выгоревших людей. Всех можно поставить в такие условия, в которых они опять заиграют. Если вы четко видите, что человек выгорел, что вы сделаете? Ламинина: В этой цепочке подбора мы первые, кто заинтересован в том, чтобы кандидат, которого мы устраиваем в компанию, прижился, и этим трудоустройством остались довольны все участники процесса в долгосрочной перспективе. Трудоустраивать выгоревшего кандидата — скорее всего означает искать ему в скором времени замену. Соответственно, мы получаем негатив от клиента, теряем свою репутацию. Для нас это невыгодная история. Прибыль от одной закрытой вакансии несопоставима с долгосрочными отношениями, которые мы поддерживаем со всеми нашими заказчиками. Если мы видим, что человек подходит как специалист, но по психологическому состоянию не в формате нашего клиента, мы не будем его рекомендовать. Другой вопрос, что, если он реально крутой профессионал, и нет однозначного понимания причины его эмоционального состояния, то мы будем собирать о нем больше информации. Пообщаемся с его коллегами, партнерами, клиентами. Благо, рынок у нас узкий, сделать это не сложно. Мы поймем, обычное ли это состояние, или временная ситуация, связанная с тем, что у него что-то произошло на последнем месте работы. Если мы понимаем, что человека стоит показать, мы всегда заранее говорим клиенту о наших опасениях. В данном случае, мы скажем, что нашли хорошего специалиста, но, наш взгляд, есть риск личностных моментов. Кстати, ведь не только сотрудники, но и компании бывают разные: где-то есть выгоревшие руководители, которые тоже себе ищут людей. Это вопрос подхода к работе в каждой конкретной команде. В любом случае, мы, скорее всего, не покажем этого кандидата и не будем рисковать. Нам проще найти другого, чем ставить под риск все сотрудничество с клиентом. Максимов: Бросите беднягу одного? Ламинина: Мы дадим ему обратную связь. Максимов: То есть вы даете рекомендации? Ламинина: Конечно. Мы всегда даем совет кандидату, если видим, что у него есть проблемы с позиционированием себя, с его ожиданиями, его мотивацией. Это может касаться не только мотивации, но и, например, неадекватных зарплатных ожиданий. Тем не менее, мы дадим обратную связь, обозначим проблему, которая может помешать кандидату быть эффективным, и предложим вернуться к диалогу через какое-то время. Либо мы дадим какие-то конкретные рекомендации. Иногда мы просто говорим: «Иди в отпуск, приезжай через месяц, и мы с тобой пообщаемся еще раз». Максимов: Как часто происходит drop out, когда говорят: «Все, я больше не могу. Я буду вышивать крестиком, открою школу йоги и начну писать стихи»? Ламинина: На самом деле, это происходит достаточно часто. У каждого нашего клиента мы наблюдаем такие случаи внутри организации. Вроде человек спокойно работал, и тут вдруг встал и пошел открывать школу танцев. А иногда бывает массовый drop out. Кто-то уходит в танцы, кто-то в поэзию, кто-то еще куда, и бедный HR вообще не понимает, что происходит. Я видела несколько случаев, когда люди официально заявляли об уходе из индустрии, но через какое-то время они перезагружались и возвращались. То есть дауншифтинг и смена деятельности им помогали найти проблему своего выгорания и вернуться к любимой профессии. Они потом прекрасно себя чувствовали, творили, развивались, и все у них было хорошо. Максимов: Вы сейчас сказали интересное слово: «перезагрузка». Действительно ли есть какой-то процесс, который способен перезапустить тех, кто выгорел? При этом хочу отметить, что перезагрузка не считается переходом из одного агентства в другое. Многие путают «перезагрузку» со сменой офиса, но в этом случае, по сути, ничего не меняется. Ламинина: Я под «перезагрузкой» подразумеваю абсолютную смену образа жизни. Отпуск на две недели с определенной датой возвращения может дать передышку человеку, который в принципе продуктивен, у которого все хорошо, и он просто физически устал. Если мы говорим про выгорание, то двух недель, скорее всего, не хватит. В такой ситуации человеку нужно отойти от своего привычного распорядка жизни, сменить картинку, чтобы он смог услышать себя. Обычно в этой ситуации люди куда-то уезжают или находят новые хобби и увлечения. Максимов: Насколько, с вашей точки зрения, как рекрутера, обоснован страх: «Я сейчас уйду из офиса и год буду учиться играть на укулеле на Гавайях, а потом я приеду и буду никому не нужен. Рынок меняется, я выпаду из обоймы»? Понятно, что люди иногда чувствуют необходимость перезагрузки, но все же они работают, чтобы кормить семьи и зарабатывать деньги. Если к вам приходит человек и говорит: «Я год собирал ракушки на Бали», то какое, с точки зрения рекрутера, он вызывает у вас отношение? Ламинина: Здесь нужно смотреть на каждый конкретный кейс, потому что ничто не помешает ему через две недели так же захотеть уехать на Бали и это, естественно, риск для нашего работодателя и клиента. Важно принять во внимание то, чем человек занимается. Если он интеллектуально что-то создает, то творческий отпуск не сильно ему повредит. Может быть, даже пойдет на пользу. Его экспертиза за этот период не обесценится. Но если человек работает с клиентским сервисом, в развитии бизнеса, в продажах, где важны контакты и их актуальность, тогда, конечно, уход на год — сильный ущерб дальнейшей карьере. С другой стороны, уход на два месяца не будет таким критичным. Мы видели случаи, когда люди уходили из индустрии, пытались потом вернуться, и им было достаточно сложно это сделать. Но это было в тех ситуациях, когда их предыдущая экспертиза на рынке была уже не востребована. Например, какие-то конкретные медиа. Люди из прессы и так сейчас чувствуют себя не очень легко на рынке, а если они из него выпадают, то им бывает совсем непросто вернуться. Либо они возвращаются, но начинают с нуля в какой-то смежной области. Например, уходят в digital. Здесь важно обращать внимание на то, что рынок не стоит на месте, он меняется, но есть экспертиза, которая не стареет и с течением времени не теряет своей ценности. Максимов: Какие рекомендации вы могли бы дать людям, которые замечают у себя признаки выгорания? Ламинина: Когда происходит ситуация, при которой работа начинает раздражать, вызывать негатив, это нельзя игнорировать. Нужно найти причину. Пока она не будет обнаружена, ситуация будет усугубляться, и последствия могут стать достаточно плачевными. Вплоть до того, что начинает ухудшаться физическое здоровье. Человек может даже перестать вставать с постели с утра из-за недостатка сил. Максимов: Это значит, что уже начинается депрессия? Ламинина: Да, причем затяжная депрессия. Его уже ничего не радует, и в такой ситуации реанимироваться без смены работы бывает крайне сложно. Как только появляются признаки депрессивного состояния, необходимо найти причину: что конкретно вызывает такой дискомфорт. Если это локальная причина, например, конфликт с конкретным человеком, ее можно решить в рамках текущей компании. Например, перевестись в другой отдел и удалить эту коммуникацию из своего бизнес-процесса. Если причина масштабная, например, вопрос в функционале или в самой компании, понятно, что работодатель не будет подстраиваться. Лучше принять этот факт и начать думать о смене работы. Чем раньше сотрудник скажет об этом своему руководству, тем лучше для всех: и компания будет признательна ему за честность (у нее будет больше времени, чтобы найти качественную замену), и у человека будет возможность без спешки подобрать то место работы, которое действительно ему подойдет. Если самому найти причину не получается, нет ничего постыдного в том, чтобы воспользоваться помощью психотерапевта. Сейчас, благо, эта индустрия у нас тоже развивается. Можно по рекомендации найти специалиста, который решит эту проблему. Такие советы как «перезагрузка» и «смена картинки» тоже допускаются. Если есть возможность сделать паузу на несколько месяцев, то, конечно, ее лучше сделать. Вполне вероятно, что эта перезагрузка поможет по-другому взглянуть на свою профессию, и человек вернется с горящими глазами и начнет сначала, понимая, что конкретно хочет получить. Максимов: Если человек осознает, что у него начинается выгорание и на работу ему идти не хочется, насколько хорошая идея пойти в HR своей компании и рассказать об этом? Ламинина: Я работала в in-house HR и считаю, что это правильно, когда именно они решают такие вопросы. И, пожалуй, это самое верное решение: пойти и поделиться проблемой. Другой вопрос, что в реальности бывает по-разному. Здесь нужно трезво оценивать роль HR в компании. Если отдел по работе с персоналом действительно знает сотрудников, если он с ними общается, и есть хороший уровень доверия, то, конечно, лучше проблему обсудить. Потому что HR совершенно не хочется потом бегать и спешно искать замену. Он заинтересован решить эту проблему на корню, а лучше — предупредить ее. Если в компании нет какой-то жесткой политики в отношении работы с персоналом, то, конечно, самое правильное — пойти к HR. Он сможет оценить ситуацию со стороны и разработать план действий, который поможет и сотруднику, и компании. Максимов: Сами рекрутеры должны быть очень эмпатичны, потому что им нужно «читать» своих визави, всех претендентов. Я подозреваю, что в бизнесе рекрутмента выгорание тоже достаточно частый случай. При этом вам приходится очень много общаться с выгоревшими. Как вы лично подходите к процессу диагностики, профилактики и лечению выгорания своих сотрудников? Ламинина: Работа рекрутера действительно эмоционально затратная. Конечно, глаз «замыливается», люди быстро устают от такого объема коммуникаций. Здесь очень важно правильно понимать свою роль в этом процессе. Взять, например, работу рекрутера во внутреннем HR: ее результат не для всех очевиден. Отдел по подбору персонала, как бэк-офис, тратит деньги компании, и впрямую, вроде бы, их не зарабатывает. Мотивация внутренних рекрутеров — очень важный вопрос для их руководства. Во внешнем рекрутинге ситуация обратная. У нас хедхантер — эксперт, который зарабатывает деньги. Мы, например, всегда стараемся нашим коллегам показать, что они являются тем редким видом востребованных специалистов, в которых рынок очень нуждается в условиях кадрового голода. Наши рекрутеры понимают, что они профессионалы, они успешны, потому что зарабатывают для компании деньги, разбираются в рынке, видят его, чувствуют. Они формируют свою личную репутацию, бренд. К тому же у нас есть очень четкая система планирования карьеры. Рекрутер понимает, что он не будет всю жизнь работать на одной должности. У него есть много вариантов для роста. Он может развиваться как в клиентском сервисе, так и в смежных областях. Если человек устал, мы даем ему возможность поучаствовать в образовательном проекте или провести исследование рынка. Таким образом, он повышает экспертизу в целом, как специалист, и расширяет свой кругозор. Соответственно, у него есть возможность отвлечься от текущей эмоциональной нагрузки. Если человек четко понимает, что работа ему действительно подходит и приносит удовлетворение, то он ловит от этого кайф. Рекрутер в нашем понимании — настоящий headhunter, охотник. Есть некий азарт в том, чтобы найти человека, продать вакансию, заинтересовать его. И, чем сложнее, интереснее проект, чем увлекательнее поиск человека, тем больше удовлетворения мы от этого получаем. Это и спорт, и охота, и квест. Максимов: То есть вы стараетесь избегать рутины и включать игровой элемент? И плюс у вас есть видимый результат: кандидат найден, контракт подписан, можно открывать шампанское. Ламинина: У нас есть еще четкое разделение на задачи. Есть люди, которые отвечают за поиск кандидатов, за первичную коммуникацию. Отдельный человек отвечает за непосредственное собеседование и за коммуникацию с заказчиком. Он знает клиента, его кухню и может оценить, насколько подойдет кандидат. Кстати, часто практикуется смена этих ролей, чтобы быть в тонусе. 5 советов от выгорания от Екатерины: 1) Если с утра не хочется идти на работу — ищите причину, пока не найдете. 2) Вот хороший метод для этого: выпишите в один столбик идеальное представление о своей работе и в другой столбик — то, что имеется в реальности. Ищите отличия: причины, скорее всего, в них. 3) Если есть возможность, устройте себе бессрочный отпуск, смените картинку. 4) Если такой возможности нет, и причина выгорания не найдена — не игнорируйте психотерапевтов. 5) Высыпайтесь. В большинстве случаев проблема именно в этом.