Кнут и пряник. Какие ошибки совершают молодые руководители

Приказ о назначении на руководящую должность еще не делает человека начальником. Руководитель — тот, кого слушаются, потому что уважают за ум, знания и опыт. Но уважение и авторитет еще надо заработать. Какие типичные ошибки на этом пути подстерегают человека, впервые назначенного руководителем и как можно их избежать? 1. Не держать слово. Пожалуй, это самая распространенная ошибка молодого менеджера. Он амбициозен, вдохновлен и хочет доказать, что начальником его поставили не зря. Он склонен быстро принимать решения, давать обещания и отвечать на вопросы, в которых надо бы сначала разобраться. Поэтому может пообещать и в результате не сделать. Наш герой боится показаться некомпетентным, сказав: «Мне надо подумать и изучить вопрос». Он боится посоветоваться со специалистом в своем же отделе или департаменте из страха потерять авторитет: он ведь, как ему кажется, и сам должен все знать, чтобы его уважали. Это ошибка. Советоваться не только можно, но и нужно. Если вы опасаетесь, что специалист сам задаст вам вопрос, на который вы не сможете ответить, и ваша репутация пострадает, используйте, как предлагает известный американский предприниматель Билл Фромм, майевтику — метод Сократа. Он позволяет в диалоге получать скрытое знание от своего собеседника. Задавайте наводящие вопросы и специалист, отвечая на них, скорее всего сам предложит решение проблемы. 2. Ставить невыполнимые задачи. Ситуация, когда руководитель выдает сотрудникам план, помноженный на десять, — настоящая беда нашего времени. Для стартапа такой стиль руководства, может быть, и органичен, иначе компания не выживет: «Мы открылись и побежали! Нас уже четыре человека, но завтра мы станем богаче «Газпрома»!» Но когда молодой менеджер пытается внедрить режим стартапа на регулярной основе, специалисты прекрасно понимают: планы нереальны, выполнить невозможно. Результат такого менеджмента — увольнение самых лучших, востребованных специалистов, потеря интереса к работе и эмоциональное выгорание у остальных. А начальник, который ставит невыполнимые задачи, быстро теряет авторитет. Он думает: план, помноженный на десять, не выполнят, но будут стараться и выполнят хотя бы помноженный на два. Вот и прекрасно. Но люди хорошо понимают эту хитрость. Им говорили — или десятикратный план, или конец всему! Они его не выполнили, а компания жива, ничего не случилось. Значит, ими просто манипулируют, и вероятно, их начальник просто выслуживается перед руководством компании. 3. Устраивать кадровую неразбериху. Согласно опросу ВЦИОМ, одна из пяти основных причин смены работы в России — бегство на менее напряженную работу от некомпетентного или оказывающего давление руководства. Кадровые перемены с приходом нового руководителя — это нормально, человек подбирает команду под себя. Проблема в том, что текучесть кадров заразна, увольняя одних, вы рискуете потерять других. Они видят, что ушедший коллега нашел другую работу, где ему, как он утверждает (а он, скорее всего, так и будет говорить), гораздо лучше. Вы же автоматом теряете авторитет и оказываетесь плохим начальником, который субъективен в оценке специалистов, приводит своих друзей и вообще волюнтарист, у которого авторитарный стиль руководства. А это плохо, у авторитарности и авторитета из общего — только корень. Кадровые перемены, которые вы произвели, нужно обосновывать. Вы должны всегда быть готовы объяснить оставшимся, что именно ушедшие сделали не так и почему были уволены. А также ответить на вопросы о тех, кого вы привели взамен. Не давайте никому повода думать, что работаете с любимчиками, с которыми вас связывают не совсем трудовые отношения. И еще раз: помните, запуская волну увольнений, вы всегда первыми теряете лучших. 4. Быть слишком щедрым. Молодой руководитель без особого опыта часто пытается «купить» авторитет. Возглавив отдел, департамент и проект, он по поводу и без повода начинает выписывать премии, раздает подарки, пытается мотивировать персонал «пряником». Конечно, такая мотивация — это хорошо. Но щедрым нельзя быть постоянно. Обернутся ли эти затраты на мотивацию прибылью для компании? При этом помните, что щедрого человека, как ни странно, не всегда уважают и считают авторитетным. Намного разумнее быть не щедрым, а расчетливым. И внедрить одну из систем мотивации, которые предполагают выплату премий в зависимости от грамотно выстроенных KPI. Достижение отличных результатов под вашим руководством и последующее справедливое вознаграждение — вот лучший способ заработать уважение в глазах сотрудников. 5. Нарушать субординацию. Типичная ошибка молодого руководителя, которая пагубно влияет на его авторитет, — это нарушение субординации при общении с командой. У вас молодой бизнес, все члены команды полны амбиций и вы покоряете вершины рука об руку с ними, вы все равны. Вы как руководитель ориентируетесь на советы специалистов из вашей команды и друзей. И это прекрасно. Но как только возникнет ситуация, при которой вы должны проявить власть и наказать своих друзей (например, за опоздания), вы моментально потеряете свой авторитет в коллективе. И чтобы этого не произошло, о субординации нужно помнить изначально. Если ваши сотрудники — ваши друзья, это хорошо. Но последнее слово в решении всех основных вопросов всегда должно оставаться за вами. 6. Думать, что умеете управлять. Во многих крупных компаниях, включая государственные, мы видим директивный стиль управления, при котором отсутствие авторитета у молодого руководителя не такая уж и помеха в работе. Но в молодых компаниях, где персонал еще не снабдили всевозможными инструкциями и директивами, это проблема. Поэтому задача начинающего руководителя часто состоит в том, чтобы перейти от ситуационного менеджмента к регулярному, который держится на трех китах: планирование, делегирование, контроль. Обеспечить такой переход можно, применяя одно простое правило. Решите «проблему добра и зла», дайте персоналу четкое представление о том, что в компании считается хорошим, а что плохим, что идет ей на пользу, а что — во вред. И дальше пусть работает система, распространяющаяся на всех и не дающая сбоев. Сотрудник поступил плохо — должен быть наказан. Поступил хорошо — должен быть поощрен. Применяйте «кнут» и «пряник» по справедливости, и ваш авторитет поднимется на недосягаемую высоту. Читайте также Мифология лидера: стереотипы, которые мешают быть эффективным «Твои люди важнее тебя». Футбольные топ-тренеры об эффективном управлении Глупый мудрец: почему подчиненные должны быть умнее руководителя