Развитие сотрудников: где границы рисковых рамок для принятия решений

Психологическая теория решений анализирует процессы подготовки и принятия решений, связанных с риском, используя современные методы исследования: лабораторный эксперимент, формализацию моделирование деятельности по принятию решений. Подробностями о них поделилась Мария Зленко, программный директор совместного проекта Google и «Сбербанк» для предпринимателей «Бизнес класс», спикер второй очной конференции EdMarketLab . Эти методы тесно связаны друг с другом: лабораторный эксперимент - является основным. Он позволяет строго контролировать условия принятия решения и устанавливать качественные зависимости параметров решения от этих условий. метод формализации - носит теоретический характер. Построение системы утверждений, базирующейся на результатах эксперимента. Моделирование деятельности по принятию решений сводится к созданию программ такой деятельности для ЭВМ и сопоставлению решений, выработанных машиной, с поведением человека в подобных ситуациях. Осуществление любого решения всегда связано с определенными материальными затратами: денежными, трудовыми и тому подобные, которые можно выразить в количественной форме. Но реализация решения иногда активирует и другие не менее важные потери, которые не имеют количественного выражения: потери времени, снижение авторитета руководителя,нарушение контактов в коллективе и другие. Теория пользы предусматривает, что результаты какого-либо решения измеряются одним приведенным показателем - полезностью. Полезность измеряют в произвольных единицах - единицах полезности. Их можно связать с какими-либо другими единицами, например, денежными. Эта связь и определяет величину полезности для каждого лица, принимающего решение.При принятии решения в условиях риска человек ( руководитель) выбирает тот вариант, который принесет максимальную полезность в его понимании. Относительные полезности - для каждого лица являются измеримыми,а абсолютные - нет. Например: если человек, принимающий решение, безразличен к выбору между двумя вариантами, то ожидаемая полезность обоих вариантов считается одинаковой. В движении принятия решения руководитель обычно учитывает установленную им для себя относительную важность различных результатов решений. В некоторые решения входят одновременно количественные и качественные оценки значимости. Три поколения сотрудников Выбор нааилучших способов действий в условиях неполной информации, недостаточной ясности окружающей обстановки и прочее, один из наиболее распространенных видов управленческих решений. Принятие решений в неопределенной обстановке связано с неизбежным риском. Сегодня большинство социально-экономических решений, сопряженных с риском, не может быть принято интуитивно,используя лишь предшествующий опыт и здравый смысл. Попытки выработки решений на глаз сплошь и рядом оканчиваются неудачами. Требуются научные основы их выработки. Например: математическая теория, начала зарождаться лишь в начале 50-х годов. Многие ученые и специалисты считают, что теория принятия решений находится еще на стадии становления. В настоящее время существует большое количество научных дисциплин, посвященных - принятию решений.; математическое программирование учение игр теория статистических решений теория автоматического управления исследование операций кибернетика и другие. системный анализ Перечисленные дисциплины, являются составными частями единой научной дисциплины - теории принятия решений. Некоторые ученые считают теорию принятия решений- составной частью той или иной дисциплины. И чаще всего исследования операций - где главное внимание уделяется не математическому аппарату, а - методологии. Под операцией понимается - система действий,объединенная единым замыслом и направленная на достижение какой-то цели. Следует отметить, что на разныхах исследования и разработки информация о праметрах меняется. Корреляционные изучения дают возможность выбрать наиболее важные и обобщенные параметры систем и других ее элементов по всему жизненному циклу. Теорию решений, опирающуюся на ИО, иногда называют теорией рациональных решений. Для решение задач связанных с риском, одних рациональных методов оказывается недостаточно. Наряду с математическими расчетами на принимаемое решение существенное влияние оказывают такие обстаятельства как ( не поддающиеся математическому анализу) - отношение руководителя к своему выбору. Эти важнейшие обстаятельства остаются порой за рамками непосредственных вычислений и относятся к сфере - психологии. Если теория разумных решений отвечает на вопросы: Какие расчеты обосновывают решение? Какие из решений наилучшие? Психологическая теория показывает, как люди фактически осуществляют выбор решения той или иной задачи, является ли их поведение при этом рациональным. Предметом психологической теории решений является анализ деятельности человека. Изучаются существенные черты этого лица, его поведение в движении подготовки и принятия решения. Психологическая теория содержит систему общих утверждений логических предложений о деятельности человека при принятии решений. Риск - это всегда деньги и всегда какие-то ошибки. Фактически, на рынке управления есть несколько разных школ: я расскажу про поколенческий подход. Есть поколение – X, это наши родители, старшие братья и сестры – родившиеся с 1961 года по 1981 год, это возраст от 35 лет до 55 лет которые живут по принципу: «я должен быть как все». Х – командные игроки и, в целом, коллективные ребята. Им необходимо ставить очень жесткие рамки и давать четкие инструкции. Поколение X в самый разгар своей социальной жизни попало в ситуацию, когда технологии начали меняться многократно на глазах, вызывая взрыв социальных трансформаций. Именно это поколение знает жизнь вне эры интернет. Они могут сравнить и понять преимущества и недостатки информационных технологий и темпа их изменений. Есть поколение Y – это ребята, родившиеся c 1981 года по 2000 год, им от 18 до 36 лет, которые свободны и уверенны в себе, очень дорогие – поколение старт-аперов, крайне верящих в себя, потому что это поколение считает, что оно лучше чем - X и лучше, чем Z. Потому что Z – безответственные, а X – ограниченные. Y называют также поколением Миллениума (millennials), поколение «некст», «сетевое» поколение, миллениты, эхо-бумеры) — поколение родившихся после 1981 года, встретивших новое тысячелетие в юном возрасте, характеризующееся прежде всего глубокой вовлеченностью в цифровые технологии. Поколение Z – это те, кто родился с 1995 года и прекрасно живет по наши дни: это возраст от 23 лет и старше. Зачастую термин «поколение Z» рассматривается в качестве синонима термина «цифровой человек». Поколение Z интересуется наукой и технологиями (например, предполагается, что многие представители поколения будут заниматься инженерно-техническими вопросами, биомедициной, робототехникой), а также искусством. Также предполагается, что поколение будет экономным. Вся моя команда - это Y. Есть Y, которые тяготеют больше к Z, там больше творчества. Есть Y, которые тяготеют к X. То есть, у нас нет проблемы с тем, чтобы в какой-то момент работать по конкретным инструкциям, но делать это каждый день совершенно невозможно. Есть - Z, люди которые идут после миллениалов, люди которые спасают мир, чистят океан и будут работать за 30 тысяч рублей на «Газпром», только ради того, чтобы очистить океан, так как X и Y этот мир немного испортили. И Z теперь его должны спасти. Цена ошибки Эта теория имеет право на существование, в целом, кажется, что какое-то зерно во всем этом есть. Мне приходится работать с людьми разных поколений и очень интересно, когда такие признаки каким-то образом проявляются. И, так как в моей команде все - Y, они очень свободны. Я изначально брала людей, которые обладают очень осознанным типом мышления. Но, дело в том, что мы все люди. Нам свойственно ошибаться, и мы принимаем решения, которые могут стоить нам разных вещей: денег, времени, мотивации и репутации. Все эти вещи для разных компаний могут быть расположены в разном порядке. И это важно - когда ты понимаешь, что у тебя есть компания, у тебя есть люди и ты готов разрешить им ошибаться. Если ты не готов, то - Y, очень быстро от тебя уйдут. И в целом, мне кажется, мало каким сотрудникам захочется работать в жестких рамках, особенно на рынке образования. Поэтому, нужно взять и самому с собой по-честному, как с руководителем, побеседовать – что из этих рисков является для тебя самым главным риском, с которым ты не можешь мириться? У меня эта приоритезация была продиктована самой компанией Google. Три варианта рисковых рамок Риск номер один – репутация, который не должен случиться ни в коем случае. Репутация компании, репутация проекта «Бизнес-класс» на рынке. И в целом, я с этим подходом согласна, потому что у меня есть собственное утверждение:«Репутация – она одна». Это правда про меня: репутация - она единственная, и портить ее совершенно точно не нужно. Можно тратить время, деньги и все что угодно, но подмачивать репутацию лучше не стоит. То есть, мы находились в достаточно комфортных условиях. Второй приоритет – это время. У меня в компании есть некая культура общения с сотрудниками. Помимо общих встреч,есть встречи one-on-one (1:1): когда, в течение одного часа, мы посвящаем время только друг другу. Я посвящаю час, только конкретному сотруднику, отключаю телефон, закрываю ноутбук: мы разбираемся с его настроениями, его задачами, его мотивацией. В целом, раз в шесть месяцев, если руководитель не хочет растерять свою команду, он будет проводить такие разговоры про мотивацию и спрашивать: «Дорогой друг, а чего ты хочешь месяцев через шесть? Какие скилы ты хочешь прокачать? В чем ты хочешь стать увереннее? Хочешь расти как специалист, или ты видишь в будущем себя, как руководитель? Какую карьерную стратегию ты хочешь выбрать?» В зависимости от того, что отвечает человек, приходит понимание, что у него есть конкретное содержание работы, конкретная мотивация, чтобы это делать. Исходя из того, что сотрудник хочет стать руководителем, он хочет это делать, он будет это делать. «Во-первых, моя задача помочь этому человеку проработать эти скилы». Во-вторых, помочь ему делать это самостоятельно. Когда я рассказываю про собственный путь и опыт: я могу рассказать, как этой дорогой пройти – могу только собственной дорогой повести человека. У каждого человека свой путь. Когда человек видит конечную цель – этот путь он должен пройти сам: сам вырастет, сам набьет шишки, сам совершит все ошибки, сам не поспит пару ночей. Только тогда – через боль – этот рост и придет. Третий приоритет – это мотивация. Собственно говоря, есть разные варианты поведения. Многие руководители следуют разным моделям в поведении. Я руководитель-партнер, то есть, общение в команде строится на партнерских отношениях. Мы общаемся на одном уровне, они все отличные профессионалы, но просто я – вижу немного шире. Поэтому, я прихожу и говорю: «Дорогой Сережа, я сейчас смотрю на то, что происходит и вижу некоторый риск. Ты молодец, ты стараешься, но тут такая история – тебе нужна помощь. Ты еще этого не понимаешь, но позволь, мне помочь тебе. Давай сделаем это вместе. Ты хочешь сделать это отлично?» – «ДА!» «Если, мы сделаем это вместе, то будет отлично. Я, конечно, могу дать тебе сделать это самому,но ты мне скажешь потом, что ты не успеваешь. А я, могу уже не помочь. Ты этого хочешь?» И мы садимся вместе с Сережей - и делаем проект. Разные руководители, поступают по разному: кому-то не интересно вписываться и тратить свое время, и просто, подключает другие ресурсы: дополнительного сотрудника,профильное агентство, сотрудника из другого отдела с большим опытом и так далее. Самое важное после всех этих рисков которым мы дали случиться, после ошибок – рамок рисков, которые мы расширили, человек внутри них учиться брать на себя ответственность и принимать решения. Люди, которые не умеют принимать решения – на рынке просто не нужны. Особенно на образовательном рынке. Четвертый приоритет – деньги. Если мы говорим про какие-то бизнесовые проекты, то вероятно там на первом месте – деньги, потом – мотивация. В бизнесе мотивация конкурирует со временем. Если мы говорим про какие-то стартапы, то вариант приоритетов – деньги, время, потом – мотивация. Также и с сотрудниками, у каждого из них своя война с реальностью. Во-первых - у каждого есть какие-то социальные условия, в которых они живут. Исходя из этого формируются определенные потребности, потому что у кого-то, первая потребность – это связано с типом личности: у кого-то – в признании, у кого-то – в деньгах. Я, меньше всего думаю, что деньги мотивируют людей. Мотивируют – не деньги, но иногда бывают ситуации и все складывается так, что человека мотивируют именно они. Соответственно, нужно просто понять: у кого какие цели? Рисковые рамки То, что касается рисковых рамок, мы должны понимать, что достигая своей цели, человек может действовать разными способами. Ты просто включаешь элементарную логику и начинаешь думать: исходя из того, какой характер у человека и какая у него модель поведения, начинаешь прогнозировать, какие решения он может принять и в какой момент? Например, в части работы со спикерами сотрудник может не настоять на нужном решении. Какой риск здесь у нас оправдывается? Риск – время, вероятно задача может затянуться. «А готова ли я сейчас молчать, смотреть, не вмешиваться? Ничего не корректировать, просто смотреть, как человек проваливает дедлайн из-за того, что он боится чуть настойчивее действовать? Когда примерно, исходя из своих расчетов, я нужный результат получу?» Я оцениваю - это риск, риск времени. Как управленец с большим опытом, я человеку озвучила сроки с запасом для себя, то есть фактически он думает, что ему надо сделать все раньше недели на две. Поэтому, у меня есть «парашют» и в рамках этого - я готова сотруднику разрешить немного потянуть время. Когда случится дедлайн и он придет ко мне с опущенной головой, мы разберем с ним, что было не так – в следующий раз он сделает по другому. Это будет его рост. А я просто буду наблюдать. Вижу этот риск – и на эти рамки согласна. Как руководитель, понимаю, что сейчас будет происходить. Понимаю, что человек усиленно идет не туда, но пусть идет. Это количество ошибок, чтобы самому вырасти. Например, если я появлюсь в какой-то момент и скажу: «Слушай, Вера, если ты будешь вот так общаться с человеком, процесс растянется, дедлайн не будет соблюден». Конечно, она мне как руководителю верит, но, вероятнее всего, в голове у нее будет другая картинка: «Да, нормально все будет! Чего это она? Перестраховывается наверное?! Вообще, я нормально все делаю». Пока она сама на этом не подорвется, ничего не случится. А есть, например, другая часть вещей - это когда вы что-то пообещали. Например: к 10 числу у нас выйдет статья про бизнес-моделирование от такого-то спикера на нашем портале. Ждите. И я понимаю,что сейчас происходит какой-то процесс. В рамках этого процесса я вижу, что дедлайн здесь уже открытый, он заявлен и сотрудница о нем знает. Он – один для всех. Вот, она идет к этому дедлайну, и я вижу, что она не успевает. Но, Вера этого не видит и не понимает. Какой здесь риск? Риск -– репутации. Если она не успевает вовремя, команда не может себе позволить выпустить плохой материал. Еще команда не может позволить себе написать всем этим людям: Извините, мы не успели – это уже детский сад! Люди ждут статью к 10 числу, они должны получить обещанное. Если я вижу, что этот риск может случиться, подключаюсь. В решении задач со спикерами, рамки были большие. В решении задач с подготовкой материала для выпуска, рамки стали уже. Я пришла и забрала больший кусок ответственности. И мы вместе с человеком двигаемся дальше. Рост руководителя Когда руководитель растет, он в принципе учится делегировать, то есть допускать мысль о том, что другой сотрудник может сделать часть его работы. Затем руководитель учится не мешать им работать. Главное - этот гештальт всегда доводить до конца: в момент, когда ты дал человеку ошибиться, эта ошибка произошла и она его чему-то научила. Во время разговоров один на один это надо проанализировать: «Ты дедлайн пропустил, почему это случилось?» И вы начинаете по кусочкам разбирать всю историю и общаться, где можно сделать по-другому в следующий раз. Что можно поправить? Что можно улучшить?. Человек фактически сам отвечает на эти вопросы. Человек, конечно же, знает как правильно. Просто в силу разных причин - особенностей личности, внешних условий - этот человек может поступить не так как нужно, принять неправильное решение. Поэтому, надо весь этот путь пройти вместе с ним, помочь ему закрепить верный подход и справиться с сомнением, что то или иное решение может быть верным или неверным. В ситуации, когда ты вписываешься в какой-то момент, тоже надо разобрать. Рассказать очень открыто, человеку, что произошло: «Дорогой Сережа, я видела, что ты не успеваешь – это большая была бы для нас беда. Ты же понимаешь, что это колоссальный для нас риск?» Он говорит: «Да,конечно, понимаю». И Сережа сам для себя оправдывает появление, какой-то помощи рядом. Человек внутри этой ситуации после этого должен запустить процесс обдумывания того, как нужно себя повести в следующий раз, если ты понимаешь, что ты не успеваешь. Насколько важно в правильный момент, прийти и попросить помощи. Сказать,что я не справляюсь, не тянуть до последнего, не геройствовать, не спать ночами. Соответственно, просто с ним это обсудить, объяснить, что ты не в коем случае на него не обижен, не зол. Ничего страшного не произошло, мир не рухнул – все нормально: мы вместе учимся, у нас одна цель, мы в одной лодке, но в следующий раз будем поступать по-другому. Соответственно, сотрудник должен принимать это к сведению, дальше в моей картине мира - это все исправляется. Со второго раза или с третьего. Если это не исправляется и с четвертого раза, я с человеком расстаюсь, потому что - это безнадежно. Но обычно все исправляется очень легко. Это выходит на совершенно новый уровень, рисковые рамки со временем становится все больше и больше, и у сотрудника появляется больше ответственности. У него этих рисков становится больше, он сам их начинает видеть, он старается ими управлять - собственно говоря, это и есть рост. Развитие сотрудников в сегодняшних условиях Вопрос с подвохом, потому что года говорят «сотрудники» - обычно подразумевают некую аморфную массу. Дело в том, что я так к людям относиться не готова. Каждый человек - это личность, к каждому человеку я буду относиться с уважением. Потому что у тебя, точно есть там своя война, которую ты воюешь, о которой я ничего не знаю. О том какие струны твоей души могут быть оголены в этой войне - я тоже не знаю, поэтому нужно быть очень вежливым человеком. Нужно просто понять: у кого какие цели? Даже если человек запутался и не может эту цель вербализовать. Мы все на разном уровне сознания находимся: необходимо помочь человеку как-то сформулировать эти мысли внутри. Это бывает не после первого, второго, третьего разговора, бывает иногда очень долго. Человек запутался, ты вместо психотерапевта, сидишь и с ним обсуждаешь: «Чего ты хочешь? Что тебя цепляет? Что не цепляет? Давай будем пробовать. Давай попробуем вот это? Как? Хорошо? Нет? Тогда, давай попробуем, вот это? Нравится? Нет? Давай, третье, пятое, десятое…» И вот так вот, очень аккуратно нужно понять, чего человек хочет. Когда вы находите этот вектор, по которому сотрудник хочет двигаться, вы можете вместе по этому вектору идти. Ты можешь говорить: «Дорогой мой Сережа, значит ты хочешь вырасти в руководителя? Да? Какими качествами для тебя обладает хороший руководитель? Кто для тебя кумир? Что он сделал? Чего добился?» Сергей говорит: «Это человек, который принимает жесткие управленческие решения». «Понятно. Значит тебе нужно тренировать самоконтроль, эмпатию - потому что руководитель которого ты описал, он вот такой. Значит нужно выучить: вот это и это,и понять как двигаться. Так что, дорогой Сергей, у тебя будет часть задач, которые будут все разные, но внутри которых, ты будешь все эти навыки тренировать. Но, пока мы идем к твоей цели, будут возникать задачи, которые не будут вписываться в эту траекторию и будут тебе не очень нравиться». У каждого есть задачи, которые он ненавидит. Собственно, надо обьяснить Сергею, что такие задачи тоже заваливать нельзя. Как раз руководители – у них много задач, которые они не любят. Иногда, я смотрю на свою команду - и завидую им. Они работают – а я проверяю договоры. Нужно помогать человеку двигаться в этом направлении. Если ты знаешь, что Сергей хочет расти до руководителя, ты можешь посоветовать ему почитать интересную статью, сходить на конференцию или нанять себе стажера: «Уговори его, работать бесплатно на тебя, выполнить какие-то задачи - вот, и посмотрим какой ты руководитель и так далее». Сережа увлечен, он старается: что-то получается, что-то нет. Но, в любом случае, он движется по траектории развития. Мне кажется, что руководители, которые управляют командами и не могут сказать, про каждого, о чем этот человек думает и куда стремится,таких руководителей нужно гнать взашей! 1 - представление о задаче, требующей принятия решения. ( Принимающий решение, обычно добивается упрощения поставленной задачи, забывая или игнорируя при этом их последствия.) 2 - оценка последствий выбора решения, то есть - его полезности. например, в деньгах: насколько выигрыш больше, во столько раз он и полезнее. Может быть и иное, не пропорциональное отношение к своему возможному выигрышу или проигрышу, 3 - Вероятность наступления условий, от которых зависят последствия начатого решения.Например, человек обычно переоценивает вероятности мало правдоподобных событий и недооценивает очень правдоподобные события. 4 - описание стратегий выбора поведения. Рассматривается оценка полезности последствий и их вероятностей, а также их совместное влияние на принимаемое решение. Например: при принятии решений сопряженных с риском, обычно добиваются максимума ожидаемой полезности ( как разности между возможными выигрышами и потерями). 5 - анализ факторов, управляющих процессом подготовки и принятия решения. Это влияние обстановки окружающей среды, черт личности, социальной группы,коллектива и тп. Пример: чем сильней потребность в лидерстве, тем более высок уровень допускаемого им риска. Колле Фото Pixabay