14 вещей, которые обязательно должны знать все руководители отделов продаж

Недавно закончилась моя работа в Calltouch. Это был большой челлендж для меня как руководителя. Я пришел в уже сформировавшуюся команду и передо мной стояло много задач. В результате я провел большое количество экспериментов и, конечно, допустил много ошибок. На праздниках, перед выходом в новый проект, у меня было время обдумать прошлый опыт. В этой статье хочу поделиться своими ошибками в работе с другими руководителями отделов продаж, чтобы они их не совершали. Итак, вот список того, о чем хотелось бы знать заранее... 1. Регулярно проводить встречи один на один с сотрудниками Удивительно, но этот простой инструмент не использует, как мне кажется, 90% наших руководителей, не использовал их и я. При этом он обладает огромной силой. Можно узнать, как дела у сотрудника, дать обратную связь по его работе, выявить тех, кто хочет покинуть компанию из-за отсутствия мотивации и многое другое. Впервые я узнал о нем из книги Энди Гроува «Выскоэффективный менеджмент». На этих встречах вы даете обратную связь коллегам, а они рассказывают о том, чем занимаются и что их волнует. Есть несколько правил, которые помогут сделать встречи максимально эффективными. Что можно сделать: проводить их не реже двух раз в месяц (рекомендую в конце предыдущего и в середине текущего, чтобы обсудить результаты прошедшего месяца и ситуацию на данный момент); обсудить результаты предыдущего (важно начать именно с этого, чтобы сбить спесь с тех, кто не выполнил план в прошлом месяце); обсудить воронку (чтобы понять ожидания по этому месяцу); если она плохая, обсудить активность (встречи, звонки. Это на самый крайний случай, потому что сейлзы не любят такое обсуждать, но если воронка слабая, у вас нет вариантов. Вы ведь, конечно, трекаете число звонков и встреч у менеджеров, верно? Если нет, начните это делать). Обычно продавцы любят придумывать различные отмазки, если у них не все хорошо с продажами или с воронкой. Поэтому рекомендую задавать два вопроса: Сколько новых потенциальных сделок ты добавил с последней нашей встречи? Сколько сделок сдвинулись по воронке с момента нашей последней встречи? Если ответы вас не устраивают несколько месяцев подряд, то не стоит держать сотрудника. Как начать? Написать письмо коллегам. Вот пример письма от Школы менеджеров «Стратоплан». При этом, если у вас нет таких встреч с вашим руководителем, то очень советую их организовать, чтобы быть в курсе фидбека на свою работу, а не узнать о том, что вами недовольны, когда придете за прибавкой или просьбой о повышении. 2. Детально проговорить с руководителем, чего от вас ждут Часто на собеседовании могут декларироваться одни цели, а в работе руководитель начинает требовать другое. Поэтому важно в самом начале, после выхода на работу, договориться о встрече с руководством и подробно обсудить следующее: Почему ушел предыдущий менеджер? (Вы поймете как вас будут оценивать и чем были недовольны). Что делает менеджер в компании? (Ответственность, полномочия, сколько есть времени, чтобы разобраться). Что с проектом с точки зрения шефа? (Как он видит реальность). Узнать ожидания от вас как от менеджера. Как отчитываться: когда, в какой форме, как часто. (Добавит прозрачности вашей работе, отсюда появится доверие). Что шеф хотел бы изменить в первую очередь? Будут ли глобальные изменения со стороны шефа в компании? Как работать с другими менеджерами? Что по компенсации команды, есть ли невыполненные обещания? Спросить совет, что делать в первую очередь. Узнать, что не спросили, но должны были. Это важно узнать в самом начале, потому как быстро изменить стратегию может быть очень сложно. Это позволит избежать того, что вы будете идти в одну сторону, а шефу это будет казаться неверной стратегией. 3. Быстро добиться для команды первой маленькой победы У каждой команды есть какое-то желание, которое она хочет осуществить, но часто руководство никак это не выполнит. Это может быть турник, новая кофе-машина, игровая приставка. Самый быстрый способ заручиться первичным доверием команды — добиться для них исполнение этого желания. 4. Обсудить с руководителем порядок действий в разных ситуациях Внедрение изменений в компании всегда болезненный процесс. Поэтому если вас взяли их проводить, то когда вы начнете это делать, многим это придется не по вкусу. Обязательно появятся те, кто за вашей спиной начнет ходить к руководителю жаловаться, а кто-то захочет поменять ваше решение. Это всегда попытка подставить вас как руководителя, и вы должны защитить себя от таких нападок. Фото: Unsplash Поэтому в самом начале работы, важно заранее попросить шефа всегда вас поддерживать, хотя бы публично. Вы с ним в одной лодке и должны друг другу доверять. Если потом захочет разобраться, пусть сделает это лично. Я в свое время этого не сделал, поэтому некоторые ходили жаловаться, когда мы стали бороться за дисциплину и регламенты. Но потом мы договорились с ним, и всех недовольных руководитель стал отправлять обратно ко мне. При этом он научил меня быть более последовательным в решениях и не рубить сплеча (спасибо, Леша). 5. «You can expect what you inspect» W. Edwards Deming Именно из-за отсутствия контроля очень многие идеи так и остаются идеями. Я думаю всем знакомы ситуации, когда после совещания все расходятся без четкого понимания, кто, что и когда будет делать. Или когда ты даешь задачу человеку, а потом спустя некоторое время выясняется, что она не сделана. Поэтому рассчитывать можно только на то, что проверяешь. При этом, чтобы избежать обвинений в микроменеджменте, надо при постановке задачи всегда оговаривать тип и сроки контроля, тогда человек будет к ним готов. Тип контроля определяется в зависимости от того, делал ли менеджер задачу раньше или нет. ВАЖНО! Микроменеджмент — это всегда неожиданный контроль. Поэтому ВСЕГДА надо проговаривать, что и когда будете контролировать еще при постановке задачи. Раньше я этого не делал и многих бесил своей дотошностью. Потом повесил специальный стикер, чтобы не забывать этот момент и всем стало работаться проще. 6. Те, кто не выполняют KPI на испытательном сроке, не будут делать это потом Я думаю многим знакома ситуация, когда берешь менеджера по продажам, он проходит обучение, но все время как бы не дотягивает. Не делает нужное число активностей, не выполняет план. При этом часто очень жаль расставаться с человеком. Вроде как обучили его, и продажи какие-то есть. Поэтому и мы держали таких, а потом нам это надоело, потому что ни один из них не стал показывать нужный результат. Чтобы процесс был максимально объективным, мы ввели жесткую планку по деньгам, которые человек должен принести в первые несколько месяцев, при невыполнении которой мы увольняем сейлза (и неважно, насколько он классный). Фото: Unsplash Это позволяет менеджерам на «испыталке» сразу понимать, что в компании важен только результат, и отделяет тех, кто готов пахать, от тех, кто нет. При этом важно отметить, что такая система должна подразумевать активные тренинги, помощь от каждого члена коллектива, желательно наличие тренера и короткий цикл продажи. Если цикл продажи длинный, стоит ставить KPI по встречам или демонстрациям, и если их нет, тоже увольнять. 7. При найме опытных менеджеров узнать, как они привлекали клиентов Как-то мы решили попробовать развивать направление продаж только крупным клиентам. Для этого было решено привлечь опытных сейлзов, которые могли бы сами делать встречи и продавать крупняку. У каждого из них был KPI 15-20 встреч в месяц. Спустя какое-то время я увидел, что никто из них этот KPI не выполняет. На мои вопросы почему, говорили о большой загрузке по изучению продукта и о том, что сложно выходить на новых клиентов. И моей ошибкой было поверить во все это и оставлять людей после испытательного срока. К сожалению, ни один из трех так и не вышел на нужный ритм и после окончания срока. Да, они делали продажи, но совсем не в тех объемах, на которые я рассчитывал. Кто-то ушел сам, с кем-то пришлось расстаться. Я думаю, что причина была в том, что я не уточнил у них при найме, как они привлекали клиентов до этого. Ведь, как обычно бывает, когда сотрудник только начинает продавать, он вынужден сам генерить продажи, выходить вхолодную на клиентов и учиться «охотиться». Но потом, если он преуспевает, ему начинают давать больше входящих. Так навык «охоты» притупляется. Возможно, они были бы более успешными, если бы за них встречи назначал кто-то другой, но для нас такая схема совсем не подходила. Фото: Unsplash Поэтому теперь на собеседованиях я всегда задаю такой вопрос: «Расскажите о последних двух крупных сделках, которые вы закрыли? Как выходили на них, как продавали, кто был стейкхолдерами, сколько было встреч, с каким трудностями столкнулись и так далее». Настоящие продавцы любят такие вопросы, потому что это дает им возможность блеснуть. Я же смотрю, насколько сложно вспомнить кандидату эти истории. Это уже скажет о многом, и вы поймете, настоящий ли это сейлз, или тот, кто только принимает заказы и может сидеть на входящих. 8. Не надо делить холодные продажи и входящие, если продукт простой «Это новые наводки. Для вас — это золото, но вы их не получите. Почему? Потому что отдать их вам, все равно, что выбросить. Они для победителей». Это цитата из фильма «Американцы». Сначала у нас все сидели только на входе, его было много, качество его отработки никто не проверял. А потом мы начали расти, и входящих стало нехватать. Несмотря на то что мы вливали в маркетинг все больше и больше, мы не получали достаточного количества входящих лидов. Поэтому стали развивать холодное направление, но тех, кто всегда сидел на входе научить продавать по холоду было уже невозможно. Поэтому набрали новых ребят, но решили не давать им вход, а разрешили только «холодить», но дать за это более высокие бонусы. Фото: Unsplash В итоге это стало вызывать недовольство команды, так как все сидели вместе. Менеджеры на активных продажах говорили, почему мы должны с утра названивать, пробиваться через секретарей, пока другие работают с «тепленькими». Поэтому мы решили изменить стратегию и стали давать вход всем. Впоследствии мы заметили, что конверсия в закрытие входящих лидов выше у тех, кто работает по холоду. Поэтому теперь получают вход все, и мы отключаем от него тех, кто показывает низкую конверсию или не работает по специальной методике приема входящих. 9. Для продаж нового продукта нужен план, процесс и демотивация Очень долго у нас был из продуктов только коллтрекинг. И вот мы выпустили новый продукт — колбек. Дали менеджерам бонус за его продажу — продажи не выросли. Обсудили скрипты и как надо его предлагать — ничего не изменилось. Стали спрашивать, почему не продается — выяснили, что многим клиентам нужна помощь в подключении, и это занимает достаточно много времени продавца для такого мелкого чека. Тогда мы выделили отдельного человека, который взял на себя трудоемкий процесс настройки. Но все еще результаты не впечатляли. Только, когда мы вставили план на колбек и привязали его продажи к квартальной премии, они достигли того значения, которого мы хотели. Так происходит потому, что сейлзы уже зарабатывают достаточно на продажах основного продукта, им лень предлагать что-то еще. Поэтому нужны четыре вещи при выводе нового продукта — это мотивация-процесс-план-демотивация. 10. «Дисциплина — мать победы» «Дисциплина — мать победы», говорил Суворов, и в первую очередь в отделе продаж это относится к опозданиям и к ведению CRM. Когда я пришел в компанию, качество работы менеджером с CRM было не очень высоким: не было четких регламентов касательно многих процессов. В итоге на регулярной основе мне приходилось сталкиваться с: ссорами менеджеров о том, чей это клиент. Иногда приходилось потратить целый день, чтобы разобраться и дать честный ответ. Ведь надо было послушать записи, почитать письма за долгое время; потерей клиентов из-за того, что ими долго не занимались или забыли перезвонить, потому что не поставили в CRM задачу; недополученной прибылью из-за того, что занося в CRM компанию, менеджер не заносил все ее проекты, которым можно продать. В итоге мы разработали простой регламент, в котором прописали: как и что надо заносить (например, все должны называть сделки в CRM по единому принципу, только сайт без www, http и прочего); когда можно потерять сделку (например, сделка без задачи или задача просрочена на пять дней и более); что перед тем, как начинать работу с клиентом, надо обязательно проверить (не работает ли с ним кто-то еще). Также ввели большую демотивацию за то, что менеджер начинал работу с клиентом, с которым кто-то уже работал. С тех пор регламент постоянно дорабатывается, но вот уже год как не было ни одного спора о том, чей клиент. Все стали очень активно выполнять задачи, чтобы не потерять сделки. Как результат, цикл продажи сократился в три раза, и число ссор менеджеров упало до нуля. При этом важно понимать, что управлять продажами только на основе данных CRM в корне неверно. Ничто не заменит встреч 1:1, а также поездок с менеджерами в поля. 11. Предупреждать об увольнении заранее Увольнять людей всегда очень неприятно, более того, часто это может вылиться компаниям в копеечку. Многие теперь угрожают при увольнении жалобой в разные инстанции, чтобы получить финансовую компенсацию. Чаще всего это те, кто работал из рук вон плохо. Когда я только пришел в компанию, пришлось уволить несколько человек, которые не были готовы к изменениям. И сначала увольнения давались очень тяжело, люди кричали, некоторые даже плакали, и мне никак не удавалось отладить этот процесс. Потом я понял, что главная причина была в том, что они не были к этому готовы! Это было для них неожиданностью. Фото: Unsplash Поэтому на встречах один на один, о которых писал выше, я стал предупреждать людей о том, что они не соответствуют уровню, который нужен, и если не исправятся, придется нам расстаться. Мы стали договариваться о измеримых изменениях, которые необходимо было сделать, чтобы исправить ситуацию, и договаривались, что если этого не произойдет, нам придется расстаться. После этого все стало проходить намного спокойнее, потому что они сами согласились на эти условия. Также от Батырева я услышал хороший способ, расставаться с людьми. На встрече надо сказать четыре вещи: Сказать, что надо расставаться: решение принято и не может быть изменено. Рассказать о конкретных причинах, почему вы приняли такое решение. Извиниться и сказать о том, что это ваша вина, что вам не удалось создать условия, чтобы раскрыть потенциал сотрудника, что во многом правда. Дать им возможность самим выбрать «легенду», о которой вы расскажете остальным коллегам. 12. Разделение труда в отделе продаж — ключ к успеху Продавец должен продавать, и чем больше на него навешано задач, не связанных напрямую с продажами, тем хуже он будет это делать. Казалось бы, очень логично, и тем не менее многие совершают ошибку, загружая продавцов всякой ерундой. Кто-то просит проводить интеграцию, кто-то еще и аккаунтить клиента после продажи, кто-то еще чем-то. Я и сам был сторонником такого подхода, но когда мы стали развивать холодные звонки, то поняли, что он ошибочный. Поняли мы это, когда столкнулись с тем, что менеджеры не выполняли KPI по звонкам и скайпам. В качестве причины они озвучивали необходимость траты времени на подготовку базы для обзвона. Нам ежедневно нужна база, по которой будет звонить менеджер. Сначала мы пытались переложить задачу ее подготовки на их самих. Как результат: они не могли выполнить план по демонстрациям, ведь чтобы понять, стоит ли звонить клиенту, они должны были провести кучу проверок в разных системах: понять подходит ли клиент под профиль идеального (у каждого должен быть такой профиль); проверить, что мы с ним еще не работаем (код на сайте); проверить, что с ним не работает никто из коллег (АМО); проверить, не работали ли мы с ним раньше (Jira и zendesk); завести его в CRM и начать работу. Это стало съедать кучу времени, ведь в день менеджер должен делать 20-30 звонков для развития воронки. Поэтому мы наняли отдельного человека, который занимается только тем, что готовит базы. И это стало прорывным моментом в повышении числа демонстраций на менеджера. Поэтому важно разгружать продавцов, насколько это возможно, чтобы требовать с них максимальной отдачи. 13. У руководителя группы продаж не должно быть плана (но не сразу) Мой самый успешный продавец приходил в 8:30 утра и в 9 уже начинал звонить, он звонил весь день до 17:50, обладал самой быстрой рукой по приему входящих, обедал 20 минут, ни с кем не общался, не курил, не ходил на пьянки и корпоративы, уходил ровно в 18:00. В продажах можно быть очень успешным, при этом абсолютно не притворяясь командным игроком. Тем не менее очень сложно представить такое поведение от руководителя группы продаж. Чтобы он закрывался от всех, закрывал свой календарь, отказывался от встреч для помощи продавцам. Это просто две разные роли. И тем не менее даже мне очень хотелось вначале навесить на руководителей групп план. Фото: Unsplash Я думал, ну как же так, такой опытный сейлз и не продает. А потом понял, что если у него есть план, то это первое, о чем он думает, он включает поведение социопата и совсем не занимается развитием людей. Но ведь его успех — это успех в первую очередь его людей. После некоторых опытов я пришел к тому, что план надо убирать, когда у руководителя три и более сотрудников. Когда мы понимаем, что человек идет в руководители, мы никогда не даем ему опытных людей, а начинаем нанимать новичков и отдаем в шефство. Он еще находится в чьей-то группе, но уже начинает коучить новичков. И если они показывают результат и их более трех, он «отпочковывается» в отдельную группу и может набрать еще четырех человек (но не более семи). 14. Тестовый день — обязательный элемент найма продавца Когда мы начали расширять команду, к нам стало приходить много людей на собеседование. Мы искали специалистов, которые были готовы делать активные продажи, звонить вхолодную. В переговорках кандидаты говорили, что имеют опыт холодных звонков и готовы продолжать делать это дальше. Тех, кто казался адекватным, мы стали выводить на работу и сразу оформлять в штат. Как позже выяснилось, это было большой ошибкой. Сначала были две девочки не из диджитала, одна из которых после пары дней звонков ушла обратно, где, как оказалось, сидела на входящих. Вторая через месяц не могла объяснить, как работает обратный звонок. Потом был аккаунт, который был совсем не готов холодить и не готов учиться. Затем была еще пара кандидатов, которые или не могли понять, как работает продукт, или были не готовы поддерживать нужный темп. Мы придумали решение — бесплатный тестовый день. Мы выводим на него всех продавцов, и устроен он следующим образом. С самого утра он попадает в руки нашего тренера (да, у нас есть внутренний тренер по продажам), который дает ему две поверхностные презы, по рекламе и по основному продукту. После кандидат сдает два теста на понимание изученного. На это отводится первая половина дня. После обеда в течение часа он изучает наши скрипты и начинает звонить по холодной базе. Его задача назначить две демонстрации с потенциальными клиентами. В конце дня принимается решение на основе результатов тестов и назначенных демо. Такой подход позволяет нам на регулярной основе отсеивать тех, кто недостаточно умен, чтобы понять продукты, или не готов звонить много, а значит, мы экономим ресурсы на обучении заранее проигрышных кандидатов. Надеюсь, эта статья поможет многим руководителям отдела продаж избежать моих ошибок и сделать сразу все правильно. Главное помнить: Продажи. Только. Про. Результат. Точка! Материалы по теме: «Отсекайте тех клиентов, которые не подходят, и вы сможете продавать больше» Стратегия «дохлой собаки на столе» и другие рекомендации, которые помогут в заключении любой сделки Сколько стоит разработать собственную площадку интернет-продаж Как создать удаленный отдел продаж и не пожалеть об этом Почему рост продаж может убить прибыль и весь бизнес Фото на обложке: Unsplash