WOW-утро на HR-tv.ru: горизонтальные переходы внутри компании

Каждый вторник и четверг в 10:00 по московскому времени в нашей группе на Facebook проходит прямой эфир с экспертом в области управления персоналом, который делится своим бесценным опытом. Сегодня мы представляем вам гостя прямого эфира, который прошёл вчера, 14 февраля. Дмитрий Родин, HR-директор B2B-center. – Дмитрий, доброе утро. Расскажите, пожалуйста, о компании B2B-center. – Мы ИТ-компания. 16 лет назад мы придумали способ, который позволяет делать закупки более эффективными за счет автоматизации и повышения конкурентности. На нашей электронной площадке зарегистрированы порядка 350 тысяч компаний. Наша компания не большая – нас 300 человек, три офиса: Москва, Брянск, Минск. При этом нам есть чем гордиться, мы входим в топ-5 крупнейших решений для бизнеса, мы лидеры в своей отрасли, а по версии Forbs мы вошли в топ-20 самых дорогих компаний Рунета. – Какая перед вами стояла задача, когда вы реализовывали проект по переходу сотрудников в смежные отделы? – Давайте представим ситуацию, когда компания молодая, но активно растет. Ставка делается на молодых специалистов, практически без опыта, но с высоким потенциалом и горящими глазами. Компания работает в коммерческом сегменте. Расширение происходит в основном за счет регионов, просто потому, что там проще находить таких людей. Через несколько лет мы столкнулись ситуацией, когда 30% сотрудников компании имеют примерно следующий профиль: B2B-center – первое место работы, отработал тут от полутора до трех лет, хочет дальше развиваться, очень высокая лояльность и знание продукта. Проблема в следующем. Те, кто хотел развиваться в продажах быстро пошли по ступенькам вверх. Нынешние руководители, это те молодые специалисты, которые пришли в компанию много-много лет назад. Были другие, те, у кого хорошее образование юридическое, экономическое, техническое, они попробовали себя в продажах, им не понравилось. Им хотелось что-то еще, но что – сами не знали. Большая часть таких сотрудников находилась в регионах. Логично было бы перенести в регионы часть функций и дать возможность ребятам развиваться. Но нет. Все функции в Москве. Руководители продаж не очень хотят отдавать своих лучших специалистов. В этой ситуации возникла идея. А что, если дать молодым специалистам просто пойти поработать в другие отделы на какое-то время. Они, во-первых, поймут, чего же они хотят, во-вторых у них будет возможность себя зарекомендовать в других подразделениях, ведь они молодые, горячие, знающие продукт, способные принести пользу. Мы, наивные, пошли к руководителю с этой идеей. Назвали ее «Юрьев день», шуточное такое название. Но встретили жесткий отпор. Потому что одни не хотели принимать таких специалистов, а другие не хотели отдавать своих сотрудников. И вообще это организовывать. Мы ретировались, но не отступили. Мы понимали, что проблема есть и ее надо решать. Стали думать. Пошли к дружественным подразделениям и стали обсуждать такую возможность. Получили много возражений. Но мы нашли ответы на все возражения, нашли мотивацию для сотрудников, нашли плюсы для отдающей и принимающей стороны. Основной аргумент был, что пусть лучше человек останется в компании и попробует что-то еще, чем если он уйдет на сторону и мы получим две вакансии вместо одной. Написали проект заново, прописали все процессы, все достоинства проекта, ограничения, распределили нагрузку. Собрали весь топ-менеджмент, презентовали и ура – нам утвердили проект. – Какие итоги проекта? Результаты получили, напряжение сняли и проект закрыли. Но! Вскоре проект получил неожиданное развитие. В 2016 году ко мне люди пришли и сказали: «Дима, открой проект!». На что уже я сказал «нет». Ситуация в компании на тот момент изменилась. У нас нет уже такого количества молодых специалистов, нет текучки, функции в регионах. Какую проблему мы решаем? Но в 2016 году у нас упали показатели возможности профессионального роста, развития и обучения относительно 2014 года. Компания уже так быстро не росла и не могла дать сотрудникам возможности для быстрого роста. Я задумался. И вспомнил про то, что в прошлый раз часть сотрудников пошла в проект именно за обучением, а не за профессиональным развитием. Мы решили попробовать, но серьезно изменили проект. Во-первых, если раньше все согласования проходили в почте и тратилось на это четыре дня, то теперь у нас уже был эйчар-портал и вопрос решался за сутки. Во-вторых, надо было замотивировать наставников. Для этого мы разработали брендированную продукцию. Посыл был такой, что наставничество – это круто. В-третьих, я решил посчитать расходы. Мне нужно было понимать, сколько же это будет стоить компании. В итоге, в проекте приняли участие 28 человек. Только трое перешли в новый отдел. Большинство выбрало обучение. Я суммировал расходы на командировки во время обучения и заработную плату работников, пока они учатся, но не работают, то ест за время простоя. Получилось 500 тысяч рублей на 28 человек. Теперь доходы. Что можно считать доходами. Доходы – это во-первых, закрытие вакансии, сколько мы тратим на поиски сотрудника, второе – время адаптации. Новый человек адаптируется несколько месяцев, у нас этот процесс сократился до одного месяца. На удивление суммы оказались очень похожими. То есть проект оказался окупаемым и удачным. И мы решили оставить его в компании на постоянной основе. – А кто те люди, которые участвовали в проекте, как вы их отбирали? – В нашем компании работают люди с очень высокой мотивацией на обучение. Поэтому у меня стояла проблема не как найти участников проекта, как сделать так, чтобы эта программа не стоила компании слишком дорого. Люди сами приходили ко мне в проект. Например, сотрудник знает, что в компании есть такой проект по обучению, а у сотрудника есть какая-то своя проблема. Проблема может быть либо в профессиональном выгорании и желании смены деятельности, либо просто в желании научиться чему-то новому. Например, программист написал заявку в юридический отдел. Казалось бы… Оказалось, что в этот момент он делал какие-то доработки в личный кабинет юристов и он понял, что вместо того, чтобы обмениваться ТЗ можно просто пойти и лично посмотреть как там все устроено. В итоге он сходил, поработал там немного, увидел технологию, увидел сам процесс, вернулся и сам себе написал ТЗ. Да еще и предложил довольно интересные изменения. И это очень показательно, я считаю. – Какое у вас соотношение программистов в компании? – Примерно треть. – Как они реагировали на эту программу? – Для них эта программа хороший поставщик кадров. То есть аналитики и тестировщики идут к ним очень хорошо. Если у тебя аналитический склад ума и ты знаешь продукт, то IT для них это основное направление роста. Из IT уже идут не так много. У них нет карьерной пробки и в других подразделениях они видят себя как решение каких-то насущных проблем. – Выходит, что самый высокий спрос был в отделе продаж? – Да, отдел продаж и бэк-офис. Был очень интересный случай. Помощник руководителя захотела стать дизайнером. Причем айтишным дизайнером. Все были удивлены. Но она пошла, поучилась, получила целую стопку книг и домашнее задание. Как выяснилось, у нее за плечами была художественная школа. Полгода она читала эти книги. В итоге сейчас она одна из ведущих дизайнеров компании. – Кто ваши наставники? Вы их как-то отбирали, обучали? – Наставников выбирали руководители. И тут они подбирали людей, которые были бы не очень загружены, которые бы смогли научить чему-то, ну и самое главное, чтобы у этого человека было желание учить и делиться знаниями. На самом деле это ведь тоже способ как-то разнообразить свою жизнь. – Как вы мотивировали обе стороны: одних обучать, а других учить? – Мы проработали мотивацию для каждой стороны. Например, тем, кто отпускает мы говорили, что если их сотрудник перегорит и завтра напишет заявление на увольнение, то они останутся вообще без сотрудника. И пока мы будем искать нового, то месяц-полтора ему придется работать одному. А так его сотрудник спокойно идет на одну неделю в другой отдел, отойдёт там от рутины, глаза заблестят. Мы спокойно и не торопясь найдем ему замену, и все будут в итоге довольны, без простоя, без резких движений. У нас бывали случаи, когда человек переходил из одного отдела в другой три месяца. Пока мы искали ему замену, пока он сам закрывал какие-то дела и вводил в курс дел своего приемника. Кстати, при таком постепенном переходе у сотрудника возникает мотивация обучить и адаптировать приемника. Принимающей стороне мы тоже объясняли их плюсы. Поначалу они не понимали, что им делать с этим стажерами, чем их загрузить и как сними работать. Но когда пошли первые стажеры, все наладилось. Честно говоря, отклик был очень хороший. Ведь новички они смотрели на все свежим взглядом, замечали какие-то интересные вещи. Ну, например, приходит в бухгалтерию «продажник», а у него за плечами неплохое экономическое образование, он может увидеть то, что мы не видим в рутине. – Берете ли вы в эту программу студентов? – Наша программа направлена на внутренний рынок, то есть на наших сотрудников. Людей из вне или студентов массово мы не берем. Точечно, да, бывает, но не массово. – Что делать, если сотрудник пришел на стажировку, ему понравилось, людям он тоже приглянулся, но оказалось, в этом отделе нет свободных вакансий? А сотрудник уже нарисовал себе новое светлое будущее? – Изначально задаются правила игры. Наша программа – это про возможность. Возможность, поучиться, возможность проявить себя, хорошо себя зарекомендовать. И если будет свободная вакансия, то ты можешь на нее претендовать. – Выработалась ли у вас какая-то схема эффективной стажировки? – Мы стараемся, чтобы принимающая сторона была максимально готова к приему стажера. Чтобы не получилось так, что сотрудник приехал в командировку на неделю, а ему два дня настраивали компьютер. Человек должен сразу максимально погрузиться в процесс и эффективно провести эту неделю. Фото HR-tv.ru