Матильда Шнурова: «Петербург — это город, испытывающий тебя»

ForbesWoman поговорил с владелицей одного из самых известных ресторанов Санкт-Петербурга «Кококо» о новой русской кухне, сложностях работы с локальными продуктами и различиях между двумя «гастрономическими столицами» Матильда, обычно ресторан начинается с какой-то идеи или концепции, а вот «КоКоКо», как я слышал, начался с вашей встречи с шеф-поваром Игорем Гришечкиным. Вы так сильно поверили в его талант? История нашего знакомства довольно забавна. Игорь приехал в Питер работать в гастрономической гостиной LavkaLavka, а я была там постоянным покупателем. Эта была именно гостиная — туда можно было прийти, купить продукты, продегустировать приготовленную из них еду, чтобы понять, что такое настоящая фермерская продукция. Гришечкин устроился туда шеф-поваром (должность была условной, так как это не ресторан) и начал готовить из фермерских продуктов. Я увидела в Инстаграме заведения посты с фотографиями новых блюд и призывами «приходите к нам на обед», «приходите к нам на специальный ужин» и т.д. Я заинтересовалась, пришла и познакомилась с Игорем, который представлял свои блюда. Попробовала его кухню, подумала что нужно сделать предложение ребятам и открыть ресторан... Насколько я знаю, незадолго перед этим вы продали ваш бар. Появилось вдохновение и силы на новый проект? Да. Я поговорила с ребятами из LavkaLavka, сказала что есть идея ресторана и есть возможность его проинвестировать. Они согласовали проект с Борисом Акимовым (основатель LavkaLavka — прим. ред.), и четыре месяца спустя мы уже открылись. С LavkaLavka мы проработали около года, но потом по обоюдному согласию решили расстаться. Дело в том, что нам необходимо было очень много общаться с фермерами, так как те не понимали, как работать с ресторанами — калибровка качества продукта, стабильные размеры и т.д. Ведь обычному клиенту LavkaLavka без разницы — больше курица размером или меньше. А для ресторана калибровка крайне важна. Поэтому мы начали формировать собственную базу фермеров и поставщиков, которые нас устраивали. Не возникало желания открыть свое фермерское хозяйство, как братья Березуцкие сделали (московские рестораторы, основатели ресторана Twins Garden — прим. ред.)? Такое желание безусловно возникало. Через год после запуска «КоКоКо» сделала просчет и поняла что срок окупаемости такого проекта — бесконечность! А как происходило инвестирование проекта КоКоКо? Долго ли прорабатывали бизнес-план? Я сразу нашла адекватного инвестора (смеется). Это мой бывший муж Сергей Шнуров. Адекватно разойтись тоже получилось — ресторан достался мне. Сергей инвестировал в проект, а управлением ресторана с самого начала занималась я. По сути это был семейный бизнес. У меня не было опыта в ресторанном бизнесе и приходилось учиться на собственном опыте. Что касается размеров инвестиций, то мы вложили в ресторан около 200 000 евро. Насколько прогнозы разошлись с реальной динамикой развития ресторана? Как ты ни считай заранее, но все равно потом получается по-другому, так как ресторанный бизнес очень подвижный. И уже через 3 месяца после запуска ты понимаешь, что у тебя что-то правильно, а что-то — идет совсем не так как ты хотела. Если говорить о прогнозах, то мы развивались медленнее, чем планировалось. Это специфика ресторанного бизнеса в Санкт-Петербурге. Новые рестораны горожане, в отличие от москвичей, принимают очень долго. Люди привязаны к одним и тем же местам, у них устойчивая привычка обедать и ужинать в одних и тех же заведениях, и изменить это крайне тяжело. У каждого есть свой маршрут из 3-5 баров и ресторанов, куда они постоянно ходят. И их все устраивает в этом. Это если говорить о коренных петербуржцах. Другое дело — туристы и приезжающие москвичи, которым как раз подавай все самое новое и необычное. Когда вы запускались, то на какую категорию гостей делали основную ставку? И на петербуржцев, и на туристов. Я понимала, что такая классная концепция — использование только локального продукта — дает нам возможность создать свою исключительность. С другой стороны, ограничение по продуктам сыграло для шефа стимулирующую роль и он быстро стал творчески развиваться. Посмотрите на нашу десертную карту. Она шикарная и прекрасно существует зимой. Там нет ягод, нет фруктов. Как это сделать? Продуктовый лимит позволил ему блеснуть своим талантом и воплотить все идеи в жизнь... Изначально я была уверена в том, что наша концепция будет работать и для туристов, и для местных. Но на петербуржцев я меньше рассчитывала, потому что наше еда не на каждый день. Да, они к нам ходят, но им нужен повод — день рождения, юбилей, знакомство с родителями, сделать предложение и т.д. А основной потребитель — отечественные туристы из регионов. В этом смысле «КоКоКо» выполнил уникальную задачу, потому что раньше такого ресторана в городе не было. Зато теперь практически любой приезжий знает, что «в Питере есть такой ресторан «КоКоКо» и там надо обязательно забронировать столик». Сколько по вашему мнению времени требуется, чтобы горожане приняли новый ресторан? Ведь этот срок необходимо заранее заложить в бизнес-план, чтобы правильно рассчитать ресурсы... В Москве, на мой взгляд, все просто. Либо сразу все должны пойти валом на новинку, либо если в течение 6-8 месяцев ресторан не показывает хорошие результаты, то его закрывают. В Петербурге все гораздо сложнее, и московские рестораторы часто терпят неудачу в нашем городе, потому что не готовы к такому непростому рынку. Ведь надо очень сильно и очень долго верить в проект. Самая тяжелая фаза развития, когда ресторан не заполнен, у тебя есть прекрасная команда, ты тратишь деньги по операционную деятельность, но при этом не зарабатываешь, а ждешь. Петербург — это город, испытывающий тебя и твой веру в собственный проект. Поэтому надо делать свое дело и надеяться, что рано или поздно ты прорвешься... Помогло ли вам то, что вы с самого начала работали только с локальными продуктами? Когда мы запускались в 2012 году, то были первыми у кого была концепция работы только с локальным продуктом. Тогда не было санкций и все работали с импортными продуктами. Люди, приходя в «КоКоКо», не могли понять почему мы готовим фермерскую жесткую утку. Да, она хорошо приготовленная, вкусная, но они не понимали, почему это не французская утиная ножка, к которой все привыкли. Первые месяцы был вал гостей, которые приходили на имя. Потом наступило некоторое затишье и в массах возникло недоумение: «Что же это за кухня такая»? Потому что людям сложно объяснить новую концепцию, тем более в гастрономии... Ну да, такого «локального» тренда в России еще не было... Существующие ресторанные тренды (итальянская кухня, японская и т.д.) уже находились в определенном застое. Именно поэтому я решила, что нам необходимо предложить что-то кардинально новое. И тогда мы будем резко от всех отличаться, тогда это будет всем интересно и тогда мы громко о себе заявим. Да, поначалу было сложно. Игорь Гришечкин только начал раскрываться как талантливый шеф-повар и еще искал свой стиль. Но довольно быстро в рамках заявленной концепции и из весьма ограниченного набора продуктов появились новые блюда, которые оказались крайне популярны — «Перепелка, фаршированная печеным картофелем и белыми грибами», «Мамин любимый цветок» и другие. А тут и санкции подоспели. И тут все рестораторы оказались в равных условиях работы. Но у нас было серьезное преимущество, потому что мы имели проверенных поставщиков с гарантированным качеством продукта. Как удалось пережить этот «период непонимания»? Ведь даже морально сложно постоянно забрасывать пачки денег в проект... Длился он около восьми месяцев. Не могу сказать, что это был для нас очень сложный период. Экономически мы «сидели в нуле», что для ресторанного бизнеса вполне неплохо, и думали какими бы еще способами рассказать о себе широкой публике. А после этого «простоя» мы начали резко наращивать обороты и через два года полностью отбили проект по деньгам. В Москве бы это произошло гораздо раньше, конечно. Зато у Санкт-Петербурга есть прекрасная особенность — если твой ресторан понятен горожанам и его приняли, то он может существовать бесконечно долго! Например, «Пробка» Арама Мнацаканова сколько лет стоит, но туда ходили, ходят и будут ходить гости... А вы не рассматривали Москву? Если говорить о ресторане, как о бизнесе, то правильнее было бы открываться в столице, чтобы быстрее вернуть вложенные деньги и выйти в чистую прибыль. Были определенные жизненные обстоятельства. Сергей — большой патриот города и хочет жить только здесь. И пока мы были семьей, то не могло идти и речи о переезде в Москву. А без этого управлять рестораном невозможно. Потому что московский ресторанный бизнес очень завязан на персоналии. Если я Матильда Шнурова, как владелец, не нахожусь в ресторане, не общаюсь с гостями и не пью там кофе, то ресторан не сможет эффективно работать. Люди в Москве более заточены на контекст. Туда идут на имя, на событие. В Москве огромная конкуренция — есть миллион ресторанов, чудесных, дорогих, с хорошим сервисом… Как правильно продвигать свой проект? Есть ли рецепты успеха? Первое время мы пользовались исключительно Facebook и Instagram в качестве каналов коммуникации с гостями, в которых рассказывали о проекте. И при этом мы никогда не использовали для раскрутки имена звезд, или Сергея, или мое. В ленте ресторана фотографий Сергея никогда не было. Мы всегда делали ставку еду, на идею, на нашу концепцию. Казалось бы, чего проще — подняться, используя популярность «Ленинграда», но есть один важный момент. У тебя должна быть четкая концепция — то, что у тебя умещается в одном предложении. И ты должен твердо стоять на этой позиции и не отступать от нее ни на шаг. Потому что новая русская кухня, концепция локальных продуктов и Сергей Шнуров (ассоциирующийся с определенным имиджем) — не встают рядом. Это типичная ошибка многих рестораторов, которые от жадности начинают миксовать все идеи. И, в результате, пролетают мимо. Если главное действующее лицо — Сергей Шнуров, то под него надо было делать ресторан советской кухни с котлетами, сосисками, тем, что он сам любит есть... Сейчас по прошествии шести лет можно ли сказать, что все удалось? Более чем удалось. Шесть лет назад я даже представить себе не могла, что мы будем находиться в этом прекрасном отеле, в штате ресторана будет 100 человек, и мы будем зарабатывать и процветать. Насколько сильно повлиял на бизнес переезд с забытой богом улицы Некрасова в люксовый отель W? Нам пришлось открываться заново, фактически с нуля. Прибыль фантастически выросла, но средства на переезд были потрачены колоссальные. Пришлось покупать все новое. Многие спрашивали, а почему мы снова запускаем именно «КоКоКо», а не новый проект? Потому что «КоКоКо» — это настоящий бренд, раскрученный за три года упорной работы. И как только мы здесь открылись, то сразу пошел вал гостей. Мы с 70 посадочных мест перешли сразу на 120 и этот переход оказался крайне болезненным. Но мы быстро смогли перестроиться. На Некрасова у нас был максимальный поток порядка 6-6,5 тысяч гостей в месяц. А здесь у нас, например, в июне-июле 2018 года — 15-15,5 тысяч гостей. Вот и разница. Правда, здесь сильный прирост еще и за счет завтраков — около 2,5 тысяч гостей в месяц. Все эти годы продажи растут от месяца к месяцу. Если смотреть отчеты, то у нас июль 2017 к июлю 2018 вырос на 20%. И это здорово!