Звёзды
Психология
Еда
Любовь
Здоровье
Тесты
Красота
Гороскопы
Мода

«Те, кто создают в России бизнес, — герои». Как я открыл свое дело, а потом все бросил и ушел в найм

Сам себе работодатель, или как я ушел в свободное плавание С 2001 года я занимал руководящие позиции в российских и зарубежных компаниях. Порядка пяти лет возглавлял операционную деятельность в России американского разработчика игр Reaxion. Затем работал на руководящих должностях в группе «Связной», в том числе директором контент-провайдера и продавца SMS-сервисов «Связной Загрузка». Более четырех лет возглавлял ЗАО «С-Клуб» – управляющую компанию программы лояльности «Связной-Клуб», в рамках которой в том числе была создана бонусная программа банковских карт «Связной Банк». Параллельно с этим я был акционером одной IT-компании, которая занималась разработкой софта для банковских систем.

«Те, кто создают в России бизнес, — герои». Как я открыл свое дело, а потом все бросил и ушел в найм
Фото: RB.ruRB.ru

На стыке этих двух направлений в 2014 году и появилась идея – разработать сервис для банков по запуску собственных программ лояльности в формате облачного сервиса (модель SaaS – Software as Service).

Видео дня

Это такое модное и популярное в то время (да и сейчас) решение, позволяющее легко кастомизировать программу лояльности под нужды любого бизнеса, выбирая только необходимые элементы. Мой цикл задач в «Связном» на тот момент закончился, и я решил реализовать эту идею на базе собственной компании. Команда была небольшая – порядка трех фаундеров и около 120 сотрудников. Силами последних мы написали продукт примерно месяцев за 9-12 и начали его продавать. По сути, мы стали таким классическим стартапом, но внешнего инвестирования не привлекали, а использовали только собственные средства (в том числе те, которые я заработал, будучи топ-менеджером).

Самое сложное в любом новом бизнесе – найти клиентов В рамках продажи софта у нас были клиенты, среди них достаточно крупные российские банки, но с новым продуктом цикл продаж стал сложнее и длиннее. Нам нужно было не только написать программу и привлечь партнеров, обеспечивающих работу созданной инфраструктуры, но и найти новых клиентов среди банков, то есть вся сложность заключалась в том, чтобы иметь полноценный сервис и клиентов одновременно. Получилась классическая история с курицей и яйцом: без клиентов нет сервиса, без сервиса – нет клиентов.

Фото: G-Stock Studio/Shutterstock

Сначала мы строили платформу, инфраструктуру и набор внутренних сервисов, которые позволят запускать программы лояльности. Нечто вроде бонусных программ, похожих на «Спасибо» от Сбербанка. Только не внутри одного конкретного банка, а так, чтобы любой банк мог подключиться, запустить, и у него действовали бы бонусы для клиентов, накапливались и списывались в различных компаниях и магазинах.

Сутью этого бизнеса было построение инфраструктуры, и мы давали возможность использовать ее разным клиентам. Трудность заключалась в том, что, с одной стороны, нужно было построить инфраструктуру (и это занимало определенное время), а с другой, мы искали клиентов не на совсем готовое решение.

По факту мы продавали именно возможность получить это решение. В то время как все хотят видеть готовые прототипы. Склеивать эти две вещи, делать их одновременно было сложно.

Всегда побеждать нельзя ошибаться Закончилась эта история довольно просто: любой бизнес – это набор гипотез, ты проверяешь их, и если срабатывают, двигаешься дальше, развиваешь проект. Если нет, меняешь гипотезы или закрываешь бизнес. У нас было определенное количество денег и времени для того, чтобы проверить собственные гипотезы по развитию сервиса. Мы уже тестировали его с тремя-четырьмя банками, но на операционную поддержку нужны были еще деньги, которых у нас уже не было. И пришлось закрыть бизнес с определенными репутационными потерями.

Одна из главных ошибок, которые я совершил, будучи владельцем бизнеса – это медлительность в принятии сложных решений.

Если ты понимаешь, что завтра тебе надо уволить половину сотрудников, это нужно сделать незамедлительно. И никакие моральные аспекты здесь не важны: это не плохо для тех людей, которых ты увольняешь, а хорошо, они смогут быстрее пойти дальше, избавившись от ложных надежд и иллюзий «а вдруг кто-то придет, что-то произойдет и все изменится». Надеяться можно только на себя. А в безнадежной ситуации человек всегда более решительный, более быстрый. Мы очень медленно принимали неприятные решения и в результате имели на выходе из бизнеса большие расходы, которых можно было избежать. После этого целенаправленно работу я не искал. Но Майкл Тач, возглавлявший в тот момент «Связной», пригласил меня обратно в команду, и так я вернулся в карьеру наемного топ-менеджера. А весной 2016 года перешел в группу QIWI и присоединился к проекту «Совесть» в качестве управляющего директора, где и остаюсь по сей день.

Корпоратив QIWI. Фото: архив компании

В целом предпринимательство и карьера — разные, но практически равные пути. Основная задача топ-менеджера — анализировать процессы компании и ее место на рынке, изучать конкурентов, управлять людьми. Казалось бы, это и задача собственника. Однако если говорить совсем упрощенно, владелец бизнеса — это тот, кто задает цель путешествия и правила игры, а топ-менеджер — выбирает маршрут и ведет за собой людей по этому пути.

Upside и downside в найме и своем бизнесе Безусловно, работая на себя, потенциал может быть колоссально выше: у тебя может быть огромный upside, ты можешь заработать сильно больше, будучи владельцем бизнеса, который можно было бы капитализировать (если мы говорим не о малом бизнесе). Но и риски огромные: ты можешь все потерять. Работая на кого-то и upside, и downside сбалансированы.

Однако в конечном счете все зависит от того, какой ты человек. Реальность такова, что нередко владельцы компании зарабатывают меньше, чем могли бы заработать на посту топ-менеджера.

На способности и профессиональное развитие это тоже мало влияет – я знаю много гениальных топ-менеджеров и немало владельцев со средними талантами. Особой корреляции нет и в отношении к работе и рабочим задачам: собственники работают не меньше и не больше, чем топ-менеджеры. В моем понимании те, кто создают в текущих российских условиях свой бизнес, — герои. Перспектив сейчас совсем немного. Рынок потенциальных покупателей стартапов сужается до считанного числа всем известных стратегов. Для малого и часто среднего бизнеса вероятность заработать крупные деньги минимальна, а сразу большим стать просто невозможно. И если ты высоко поднялся по карьерной лестнице, занимаешь хорошую позицию, то риск запуска своего бизнеса может быть просто не оправдан. Потому что upside практически нет, а downside при этом огромный.

Рассчитывать на деньги инвесторов я бы не стал Главный совет, который я могу дать, заключается в том, что только клиент должен быть инвестором твоего бизнеса. Если уверен в собственной идее, ты должен обеспечить себе некую подушку безопасности в виде первоначального капитала для проверки основных гипотез. И если они сработали, и к тебе пошел первый поток клиентов, можешь строить дальше. Вырастить бизнес на чужих инвестициях в нашей стране очень сложно. По данным исследовательской компании CB Insights, 42% стартапов разваливаются из-за отсутствия потребности в их продуктах и только 29% — из-за того, что закончились деньги.

Фото на обложке: MicroOne/Shutterstock