Роман Кумар Виас – об ошибках в бизнесе: «В маркетинговых агентствах просто хаос и п****ц»

Чтобы совсем не совершать ошибок, нужно обладать супервысоким уровнем осознанности и гораздо большим опытом, чем у меня, но, мне кажется, из тех ошибок, которые я допустил, уже можно сделать выводы. В этой статье я расскажу о шести распространенных ошибках, которые совершил я и множество других предпринимателей. Теперь, возможно, вы обойдете эти «грабли» стороной. Вся работа агентства строится на людях, поэтому ошибки в найме (особенно на ключевые позиции) всегда стоят очень дорого – десятки миллионов недозаработанной прибыли, потому что на них, как на снежный ком, налипает еще множество фэйлов. Питер Тиль и ребята из Y Combinator, говорят, что функция СЕО – исключительно нанимать людей и делегировать им часть своих обязанностей. Но не все так просто. Вот ситуация: я нанял человека и делегировал ему пять функций. Он худо-бедно выполняет одну-две из них – я беру оставшиеся на себя и не успеваю выполнять собственные обязанности. Но это полбеды – другие сотрудники очень хорошо видят, что среди руководства есть неквалифицированный человек, который получает зарплату «за красивые глаза». Это очень сильно демотивирует. Фото предоставлено пресс-службой Qmarketing Обычно первые несколько месяцев сотрудники лезут из кожи вон, чтобы показать, что они круче, чем на самом деле, – поэтому мы поняли, что нам с этими людьми не по пути, только спустя полгода. К тому же был негативный фидбэк от команды. Чтобы больше не допустить таких фэйлов, мы используем «Оценку 360». Это фидбэк-сессия, когда ты анонимно опрашиваешь всех людей, взаимодействовавших с сотрудником, и на основании результатов делаешь выводы. И еще мы теперь очень ответственно подходим к собеседованиям и никогда не нанимаем человека без рекомендаций двух последних работодателей. Причем не тех, которых он указал в резюме, а тех, на кого вышли сами. Рынок, к сожалению, устроен так, что многие не спрашивают у новых сотрудников фидбэка от предыдущих работодателей. Любой человек с хорошо подвешенным языком может соврать на собеседовании и пройти в компанию, указав двух друзей в качестве рекомендателей. У меня были случаи, когда сотрудники, которых мы увольняли, через некоторое время устраивались в крутые компании на менеджерские должности. Я думал: «Вау! Чуваки, почему вы мне не позвонили?» Было очевидно, что этот человек нанесет там такой же ущерб, как и у нас, если не больше. Кроме того, люди (особенно недобросовестные) часто указывают вместо контактов руководителей телефоны друзей, которые могут даже не иметь отношения к их работе. Поэтому, если вы хотите получить качественный фидбэк, ищите контакты самостоятельно. Вы можете спросить, куда смотрит служба безопасности или HR? Они просто звонят и спрашивают, знаете ли вы такого-то человека? И все. Процессы Все бизнесы можно представить как заводы – это позволяет понять, что происходит внутри. Однако я всегда говорю, что процессы в маркетинге гораздо проще, чем на заводе, поэтому не всегда понятно, почему на заводах справляются со своими задачами, а в маркетинговых агентствах просто хаос и п****ц. Так вот. На заводе есть производственный процесс. Человеку, который его запускает, поступает заказ – изготовить некое количество деталей. Деталь идет от одного станка к другому, где ее обтачивают и готовят для заказчика. Деталь готова – заказ отправляется клиенту. На каждом из этапов может произойти ошибка, и, чем раньше это случится, тем больше партий будет испорчено. Именно для этого нужна проверка процессов. Фото предоставлено пресс-службой Qmarketing Если эту визуализацию переложить на рекламное агентство, то можно по-другому взглянуть на все внутренние процессы. Каждый продукт – это маленький «заводик». Есть сейлз-менеджер, который ошибся, пообещав клиенту сделать то, чем мы не занимаемся. Он передал задачу аккаунт-менеджеру, который никогда ничем подобным не занимался. А дальше происходит вот что: сейлз отдает задачу и идет продавать дальше, а аккаунт вынужден в одиночку с ней разбираться. И от того, как он справится, будет зависеть постановка задачи таргетологу, аналитику, ретеншн-менеджеру. А у тех, в свою очередь, могут полететь их процессы. Вот так маленькая ошибка в самом начале процесса может привести к тому, что весь сервис жестко зафакапится. Мы очень много косячили, пока росли. Вот несколько примеров. Мы запустились на западном рынке с российским копирайтером, не понимая, что человеку с отечественным мышлением будет очень сложно запилить шуточку в баннере, которая зашла бы американскому потребителю. Мы понадеялись, что понимание, как работает российский Google, поможет нам с американским. Тоже не получилось. Сейчас мы значительно более уверены в том, что делаем, – у нас набралось критическое количество кейсов и клиентов, которые могут дать честный фидбэк. И мы выработали определенную стратегию для того, чтобы минимизировать вероятность ошибки: есть система обучения для новых сотрудников, для каждого продукта разработаны четкие процессы, для каждого процесса есть чек-листы. Смысл этой системы в том, чтобы человек мог прийти в компанию, быстро обучиться и приступить к выполнению задач. Четко выстроенные процессы не дадут ему возможности совершить ошибку, а на крайний случай у него будет инструкция, как эту ошибку исправить. Быстрый рост Есть две модели развития компаний. Постепенная, итерационная. У компании есть прибыль, которая аккуратно реинвестируется в рост, и так по кругу. Быстрая, стартаперская. Неважно, какая прибыль, главное – рост. Когда мы дорастем до определенной точки, то станем too big to fail. В начале нашего становления мы придерживались стартаперского подхода – нужно быстрее вырасти. Поэтому планы чаще ставились, не из понимания, можем ли мы быстро вырасти, а из моего желания, чтобы показатели соответствовали ожиданиям. Мне казалось, что цифры должны будут схлопнуться, когда мы достигнем определенного количества выручки. Здесь есть следующая проблема – когда очень быстро растешь, нет возможности выстраивать четкий фундамент процессов. Все в компании занимаются всем без сна и отдыха. Мы тоже прошли этот путь. Аккаунты брали больше клиентов, чем могли обслужить, а я продавал больше, чем могла выполнить компания, и все жили в таком адском авральном режиме. В стартаперской среде есть выражение «Ты можешь долететь до Луны на корабле из г***а и веточек, но, чтобы выйти за пределы Солнечной системы, тебе понадобится ракета покруче». Обычно стартапы «долетают до Луны», отдыхают, строят корабль и летят дальше. Ты не можешь полететь сразу вверх, тебе все равно нужно добраться до Луны. Но, чтобы это сделать, твоя юнит-экономика должна схлопнуться на конкретных цифрах. В этот период ты тратишь 50% усилий на полет, а еще 50% – на то, чтобы вывалившиеся веточки вставить на место. А веточки – это клиенты, которые от тебя отказываются из-за плохого сервиса, и сотрудники, которые уходят, потому что у тебя невозможно работать. Фото: Unsplash Всегда есть вопрос, долетишь ли ты до Луны на этом корабле? Может сложиться ситуация, что количество усилий на ремонт ракеты станет выше, чем количество усилий на ее движение. И вот, ты останавливаешься, не долетев совсем чуть-чуть. И все. А если ты все-таки добрался, то теперь пропорция сместится. Теперь на собственное поддержание будет уходить только 20% усилий – остальное пойдет на строительство ракеты. Этим мы сейчас и занимаемся. Расфокусировка Если ты стартапер и любишь общаться с единомышленниками, то вокруг тебя вращается большое количество людей. И многие из них приходят к тебе и говорят, что у них есть офигенная идея, крутая команда – поучаствуй в проекте, а? И ты очень быстро загораешься. Мы – предприниматели – оптимисты. Когда нам рассказывают про интересную идею, наше критическое мышление «выходит покурить». И поэтому происходят следующие вещи: ты думаешь, «вот крутой проект, меня туда позвали, думаю, буду тратить на него 10% своего времени, а затем он выстрелит, и мне это сильно окупится». Но так не происходит, потому что люди просто не могут удержать внимание сразу на нескольких проектах и теряют все. Когда у тебя есть основной бизнес, ты не можешь участвовать еще чуть-чуть в другом – это не работает. Потому что для того чтобы построить маркетинг в новом проекте, нужно быть вовлеченным целиком, особенно если мы говорим о бизнесе, созданном на свои деньги. Когда ты делаешь проект на собственные средства, ты по сути конвертируешь время в деньги – чем больше времени отдашь, тем больше денег заработаешь. И у тебя просто физически не хватает ресурсов на то, чтобы фокусироваться на чем-то еще. Твой бизнес – это синица, которая уже есть в руках, а журавль в небе – это некий мифический стартап, в котором тебе предложили долю. В итоге получается ситуация, не win-win, а fail-fail. Из-за того что ты отдаешь часть своего времени стороннему проекту, у тебя начинает страдать собственный бизнес. Из-за того что ты не полностью погружен в новый проект, там тоже ничего не получается. И это ни к чему хорошему не приводит. Поэтому участвовать в стороннем проекте можно тогда, когда ты делегировал все свои функции в основном бизнесе и можешь уделять ему только половину рабочего времени. Любые другие пропорции не работают. Мне не единожды предлагали участвовать в разных стартапах, и я загорался и соглашался. Был вот такой кейс: в проекте собрались несколько людей, у каждого был свой бизнес, и мы решили все вместе понемногу инвестировать время в новый проект, но ничего не вышло, поскольку то одного, то другого постоянно отвлекал текущий бизнес. Внешние коммуникации У меня хорошо получается выступать на конференциях, записывать видео и привлекать внимание к своему проекту – это моя сильная сторона. И я на личном опыте знаю, что влюблять в себя людей очень просто – я им рассказывал элементарные маркетинговые кейсы, а они так изголодались по простой информации (по схеме «мы сделали вот так, и это сработало»), что просто приходили и становились клиентами. Раньше, когда процессы еще не были отстроены, было очень большое несоответствие между тем, что я говорил людям, и тем, что на самом деле творилось в агентстве. Я рассказывал крутые кейсы и купался в любви аудитории, а потом приходил в офис, а там все просто разваливалось на части. Эти «американские горки» на самом деле очень выматывают. Однажды я понял, что с большим количеством выступлений надо пока что завязать и продолжить эту деятельность только после того, как мы достроим все внутренние процессы – иначе это все может превратиться в Theranos. Сначала я бы рассказывал на конференциях, какие мы крутые, потом к нам бы приходили клиенты, а в итоге получился бы полный коллапс. Поэтому я сделал полугодовой перерыв в выступлениях, чтобы погрузиться в процессы и засетапить их. Сейчас мне уже не стыдно говорить о собственном проекте – то, что я обещаю, гарантированно будет сделано. Большое количество продуктов Я, будучи директором по маркетингу, знал, как делать рассылки, хороший контент, пиар, как настраивать рекламу практически во всех каналах – от контекста до Facebook и блогеров. И я подумал: «Ну, значит, и агентство должно быть таким же». Логично же – к тебе пришел человек с какой-то проблемой, и ты ему даешь весь фреймворк прокачки стартапов и поддерживаешь его во всем, о чем бы он ни попросил. Но чем больше у тебя продуктов, тем больше процессов ты должен прописать и поддерживать. Кроме того, диджитал-маркетинг – это быстроразвивающаяся сфера, и тебе нужно постоянно следить за тем, что происходит: как меняется логика таргетинга, креативы, что заходит, а что – нет. Фото предоставлено пресс-службой Qmarketing Когда у тебя один продукт, и ты на нем сфокусировался, – это нормально, потому что у тебя хватает времени и на researching development, и на конкурентный анализ, и на конференции, и на сами процессы. Но когда у тебя таких продуктов – десять, приходится в десять раз больше работать для их поддержания. В идеале, конечно, у каждого продукта должен быть свой продакт-менеджер – бизнес-лидер, который следит, чтобы этот «заводик» был прибыльным. Но в реальности просто наступает хаос – процессы не настроены, из-за этого случаются ошибки, и ты становишься out of date. Поэтому мы в итоге сократили количество продуктов. Теперь у нас есть основные продукты – Facebook target, дизайн, креативы, SMM и retention, – которые мы делаем сами, а аналитику и клиентские исследования мы отдали на аутсорс. Советы начинающим Придумайте модель найма, которой можете руководствоваться, потому что ошибки в этой сфере приведут к гигантскому количеству убытков. Выстраивайте процессы так, чтобы любой человек, которого вы наняли, мог научиться и выполнять необходимую работу. Чек-листы вам в помощь. Определите изначальную цель для бизнеса – быстро вырасти и потом продаться или зарабатывать деньги. Если вы выбрали второе, то быстрый рост вам не нужен. Вы можете планомерно расширяться, тратить время на аналитику, оглядываться по сторонам и уверенно стоять на ногах. Если хотите участвовать в новом проекте, то сначала сделайте так, чтобы ваш основной бизнес отнимал не более 50% рабочего времени. Иначе это станет ударом по обоим проектам. Ключевая задача фаундера – делать продукт. Все остальное – после. Сфокусируйтесь на одном продукте, сделайте его крутым и только потом переходите к следующему. Фото на обложке предоставлено пресс-службой Qmarketing