Почему в России не умеют вести бизнес: интервью с экспертом

История, как известно, вещь цикличная, и история бизнеса не исключение. Каждое предприятие проходит стадии от зарождения до стагнации и упадка, который порой заканчивается летальным исходом. BroDude совместно с экспертом по развитию компаний Дмитрием Моториным разобрался, как, выжав все соки из своей компании, не остаться по итогу ни с чем. Прежде всего давайте определимся с понятийным аппаратом: что такое бизнес вообще? На мой взгляд, именно этот вопрос является главным для российского предпринимательства. Здесь лежит весь нереализованный потенциал наших компаний и экономики в целом. Если взять мнение известного бизнесмена Сергея Галицкого, основателя сети «Магнит», который в российских условиях создал и построил достаточно крупную компанию, то определение будет звучать примерно так: бизнес — это непрерывная деятельность, направленная на постоянное увеличение стоимости компании или активов, которыми владеют акционеры, когда-то в этот бизнес и активы вложившиеся. Эта аксиома совпадает и с теорией капитала Карла Маркса, согласно которой деньги должны производить еще большие деньги, постоянно увеличивая тот самый капитал. Проблема в том, что сегодня ее так и не поняли, как не понимали в течение 70 лет при социализме, ошибочно считая идеи Маркса позапрошлым веком. Люди, занимающиеся предпринимательством и называющие себя бизнесменами, зачастую таковыми не являются, потому что в результате своей деятельности они реализуют экономические цели и задачи компании, попутно обеспечивая собственные желания и стремления. В этом нет проблемы — так поступает каждый нормальный человек. Грубо говоря, если у владельца в детстве велосипеда не было — ему хочется и квартиру побольше, и машину получше (а лучше две), и жену желательно помоложе. Однако, когда всё это достигнуто и мечтать больше не о чем, человек теряет интерес к своему делу — начинается конфликт интересов. Компании необходим дальнейший рост, в то время как ее первое лицо всё устраивает. В этот момент начинается стагнация, и если вовремя не принять меры, то компания постепенно просто уходит с рынка, и ее нишу занимают более амбициозные конкуренты. Таких примеров бесконечное множество. Откровенно говоря, в случае когда владелец перестает задумываться о росте и начинает довольствоваться тем, что есть, тут нужно и заканчивать. Для моих клиентов проводится небольшой тест, на котором задается простой вопрос: «Сколько стоит ваша компания?» Это становится для них настоящим откровением, и вот почему. Дело в том, что в российской бизнес-парадигме никто не собирается продавать свой бизнес, тогда как в общепринятой англо-саксонской конечной целью любого основателя (как зрелой компании, так и стартапа) становится продажа активов по максимально возможной цене. По такой схеме как раз работает бизнесмен Олег Тиньков. Он создает компанию, развивает ее и на пике рыночной стоимости продает, максимально капитализируя все свои затраченные усилия. Как тогда назвать то, чем занимаются представители малого и среднего предпринимательства? Когда ты не преследуешь цели ежегодно растить акционерный капитал — это называется ремесленничеством. И я, и Галицкий в том числе придерживаемся этой точки зрения. Ремесло — это такая же коммерческая деятельность, но отличие ее от бизнеса в том, что ремесло зачастую просто невозможно продать. Здесь всё просто. Все основные функции выполняются одним человеком — он и владелец, и гендиректор, и управляющий. Даже в крупных предприятиях я встречаю такую удивительную ситуацию, когда 80 % выручки генерирует учредитель. В этом случае он, по сути, и есть вся компания. Получается, принцип единоначалия в бизнесе не работает? Не совсем. В нормальном бизнесе такие функции строго разделены. Акционеры владеют компанией, менеджеры — управляют. Если в свое время предприятие не отделяется от собственника, то его ждут очень трудные времена. Иногда ко мне обращаются первые лица компаний за помощью в продаже собственного предприятия, жалуются, что его долго никто не покупает. Сегодня рынок таков, что предложений о продаже компаний больше, чем покупателей на них. Когда мы начинаем разбираться — часто выясняется, что все процессы в компании завязаны на человеке, и продать ее просто физически невозможно, потому что без него она не сможет функционировать. Беспокоиться об этом нужно вовремя. Когда ты, как основатель, четко видишь истинное определение собственной деятельности, только тогда приходит осознание, что свою компанию ты никогда не продашь, потому что занимаешься ремеслом, а не выстраиванием бизнеса. Как в таком случае исправить ситуацию? Занимаясь бизнесом, помимо вложений в идею, необходимо вкладываться в развитие эффективной системы управления, которая позволит снизить зависимость компании от владельца. Варианты такого снижения известны давно — это корпоративное управление (наемные менеджеры, совет директоров либо наблюдательные советы и так далее). С точки зрения мировой практики, все компании, занимающие высокие позиции на бирже, как правило, управляются советом директоров. Это единственный способ, который признает сам фондовый рынок. Если у тебя нет поставленного корпоративного управления — пройти на IPO будет невозможно, и никто твой бизнес всерьез воспринимать не будет. Эффективное управление в первую очередь включает в себя именно создание системы продаж. Продажи и система продаж — две совершенно разные категории. Первым в большинстве компаний занимаются линейные сотрудники. Настройкой второго — первые лица. Разница между ними в компаниях с миллиардными оборотами обычно составляет 5–6 уровней иерархии. Узнать подробнее о систематизации продаж→ Какие стадии необходимо пройти, чтобы считаться полноправным бизнесменом? От уровня стартапа, где зарождается идея и строится бизнес-план, до систематизации управления и продаж, где часть полномочий владельца делегируется команде менеджеров, а также непосредственно стадии перехода в категорию бизнесменов, когда решения принимаются согласно критериям выгоды, за счет чего бизнес и будет прирастать. На этом этапе нужно определить состояние системы управления и уровень ее зависимости от владельца — это первое. Второе: необходимо выявить истинные цели акционеров. Как только им становится «достаточно» — можно сразу сворачиваться. В такие моменты, как правило, и происходит «конфликт интересов» между владельцем и компанией. Самый распространенный пример — Стив Джобс и Apple. Когда Джобс решил сосредоточиться не на капитализации, а на продуктах — его сразу попросили на выход, чтобы его присутствие в компании не наносило ей финансового вреда. Капитал всегда должен расти — это аксиома. Если ты занимаешься бизнесом, то не должно быть ни одного года, когда он не развивается. Развитие — это деньги, финансовые показатели. Необязателен рост чистой денежной прибыли (здесь тоже есть множество нюансов), но наличие операционной прибыли — один из признаков здоровья бизнеса. Что необходимо делать для обеспечения регулярного роста? Любой менеджмент должен ставить себе задачу ежегодно развиваться — для этого необходимы четко определенные стратегии. Успешность такой стратегии определяется более высокими темпами роста, чем в среднем по отрасли. Только в таком случае можно говорить о качественном развитии. Если на протяжении длительного периода прибыль компании не увеличивается, а остается на определенном уровне годами — это говорит о том, что управляющий не понимает, что убивает собственное детище, либо понимает, но ничего с этим не делает. Компания развивается соразмерно компетенциям своего владельца: если предприятие остановилось в росте и держится на этом уровне долго, то адекватный владелец понимает, что его ресурса уже не хватает, и начинает привлекать экспертов извне, которые и решают эту проблему. Нужно понимать, что нет промежуточного состояния между ростом и падением. Если нет развития — тут же появляются убытки. Все крупнейшие компании придерживаются именно таких позиций. Если ты понимаешь, что перестаешь справляться, что происходит тогда? При нехватке компетенций владелец привлекает профессиональный менеджмент для решения задач по развитию, а сам занимается только такими вопросами, которые на сегодня представляют для него интерес. Впрочем, найти профессиональных управленцев действительно порой сложно. Причем цена зачастую не говорит о качестве и квалификации таких людей. Это тенденции последних 20 лет моей практики. Многие стартаперы не доходят так далеко при планировании своего предприятия, считая, что если на жизнь хватает, то по большому счету кроме этого ничего и не надо. Это неправильный подход. Необходимо четко определять собственные амбиции и положение на рынке. Современные реалии требуют от бизнесменов понимания: либо ты «съедаешь» конкурента, либо конкурент — тебя. Только эти два варианта. И очень бы хотелось, чтобы молодой российский бизнес четко это осознавал, без каких-то иллюзий и фантазий. Записаться на консультацию специалиста→