Выгорание: распознать и обезвредить

В выгорании нет ничего сложного или непонятного — это состояние, которое наступает в результате длительного стресса на работе. Такое определение дает международный классификатор болезней. Сначала — эмоциональная истощенность, потом развивается синдром самозванца и ощущение некомпетентности, и наконец приходит ощущение того, что ты ни на что не влияешь. О том, как справиться с выгоранием на работе, рассказал Виктор Степанов, HR-партнер и корпоративный психолог СКБ Контур. Выгорание легко спутать с депрессией, которая тоже медленно нарастает, но захватывает все сферы жизни. Здесь же проблемы сфокусированы на работе: утром не хочется вставать, в офисе все вокруг не нравится — коллеги нервируют, сам себя бесишь, убеждаешь себя, что занимаешься непонятно чем, хотя раньше такого не было. Выгорание — это про меня? Считается, что выгоранию больше подвержены люди, которые менее коммуникабельны, замкнуты в себе, а есть те, которые никогда не выгорят, с активной жизненной позицией. Но это не так: пессимисты в своей позиции достаточно устойчивы, они ничего хорошего от мира не ждут и к самому мрачному варианту уже подготовились. А с оптимистами сложнее: когда я стал работать с контуровцами, ко мне пришли многие «всегда позитивные» люди, которых я привык видеть на подъеме. На публике они действительно выглядят так, а в душе у них творится непонятно что. Выгорают все, и работать надо на опережение. Выгорание свойственно профессиям, в которых приходится много контактировать с людьми: медики, педагоги, психологи. Потому что мы, когда общаемся с человеком, тащим негатив на себя, это происходит неосознанно. И тому, кто пришел с проблемой, проще сбросить этот негатив, а ты должен проблему решить, настраиваешься на сочувствие, принимаешь на себя эмоцию, и потом от нее сложно избавиться. Часто происходит отыгрывание — негатив передается друзьям, знакомым, семье. В ИТ-компаниях, и у нас в том числе, очень распространены бирюзовые команды. Когда очередной проект говорит о том, что будет внедрять такой тип управления, я прогнозирую приток посетителей к себе. Потому что бирюзовость подразумевает самоуправление: каждый человек в меру своих возможностей работает на коллектив, на организацию, полностью отдает себя. Это повышенная ответственность каждого участника команды за результат. А так не все могут работать, нам привычнее, чтобы руководитель поставил задачу и контролировал ее выполнение. Но отказаться от модного решения тоже сложно, не хочется показаться отсталым: все пошли, а ты не пошел. И этот внутренний конфликт дает о себе знать. Нужно отдавать себе отчет в том, что если тебе проще и комфортнее работать по алгоритму, не надо стремиться стать частью бирюзовой команды. Предотвращать стрессы. В первую очередь внешние конфликты — межличностные, а затем и внутренние — несовпадение желаемого и действительного, представления о том, куда ты движешься, и того, что происходит в реальности. Надо понять, что тебя мотивирует. Самый популярный мотиватор — материальный, но он не самый важный. Большое значение имеют нематериальные мотиваторы: инфраструктура, объем работы, результаты, признание коллег — у всех они разные, и надо найти свой. Тем, кто ко мне приходит, я советую выгрузить все свои мысли на бумагу, прямо составить список того, что вдохновляет, а потом подумать над ним. Я советую именно написать, потому что визуализация помогает структурировать мысли, мы не можем держать в голове много вещей одновременно, поэтому список получается больше, чем представлялся изначально. Потом стоит посомневаться: мое это или не мое, действительно ли я этого хочу или от меня этого ждут. Приведу пример с деньгами: часто приходят с запросом «хочу больше денег». Когда начинаем детально разбираться, выясняем, что и задачи устраивают, и график, и зарплата в целом. Но рядом есть близкий человек, который клюет «надо больше денег», и удовлетворять надо не собственные, а его потребности. Звучит анекдотично, но в этот момент стоит задуматься не о том, чтобы поменять работу, а о том, не поменять ли человека. Что дальше: у меня есть любимая стратегия, которую я называю «Кусь»: контроль позитива и устранение негатива. Нужно вернуться к своему списку мотиваторов и пройтись по нему. Результат появляется, если контролировать, когда позитив превращается в негатив, и устранять это недоразумение. В большинстве случаев, достаточно наладить коммуникацию: уметь разговаривать и договариваться. Руководитель не читает мысли, поэтому, чтобы он услышал и понял, надо с ним разговаривать, как и с коллегами. Один из сильных мотиваторов — работа на благо человечества. Никто не хочет заниматься какой-то «скукотой», каждый стремится творить великие дела. В нашей компании сотрудники реализуют это через общественную деятельность: проведение зеленых недель, популяризацию раздельного сбора мусора, облагораживание парков — это вклад в решение глобальных экологических проблем. Часто встречаются сложности, связанные с высокой загрузкой, но, как правило, они возникают не из-за горы работы, а из-за неправильного распределения времени и задач. Тут могут помочь принципы тайм-менеджмента, приоритизации, делегирования. Еще одна причина выгорания — изменение статуса и должности. Когда разработчики переходят на управленческую должность, они теряют свою техническую экспертизу и у меня в практике неоднократно были случаи, когда вчерашние разработчики не могли справиться с тем, что коллеги из команды переставали их принимать за своих. В каждой ситуации решение индивидуальное: один тимлид отказался от должности менеджера проекта и стал развиваться как эксперт-разработчик в своей команде, таким образом вернулся в профессиональный круг, другой — поменял команду, стал руководить сотрудниками, с которыми нет общего бэкграунда. Переход в другую команду или подразделение внутри компании — это один из вариантов сохранить профессионала и в то же время дать ему возможность развиваться в новом направлении. Приводить примеры выгорания из практики можно очень долго. И в каких-то из них читатель, скорее всего, узнает себя. Поэтому, завершу тем, что выгорание возможно победить с минимальными потерями на первых стадиях развития проблемы — это когда негатив в работе начинает превосходить позитив. На этом моменте все поправимо, стоит поработать с мотиваторами, найти то, что вдохновляет и контролировать баланс. Если же выгорание дошло до абсолютного отвращения к тому, что ты делаешь, на моем опыте, решения только кардинальные: смена команды, сферы деятельности, работы. Фото Pixabay