«Сотрудники очень чутко чувствуют фальшь»

В предпринимательстве в частности и в бизнесе в целом миссия и ценности являются для многих скучными, замыленными словами, смысл которых иногда не понимается. Они считаются некими пафосными корпоративными атрибутами, которые вроде должны быть, но не совсем понятно зачем. Между тем видение компании, или по-английски vision statement, состоящее из миссии, ценностей и целей, — это очень мощный инструмент. Бросается в глаза, как много внимания на бизнес-тренингах, курсах, в литературе уделяется прикладным техникам и инструментам. И удивительно, как мало внимания уделяется глубинной мотивации и ценностной настройке команды. Это как если бы альпинисты фокусировались бы только на экипировке, не думая о том, почему они хотят совершить восхождение. Если им это действительно важно, то они, стиснув зубы, преодолевая всё, поднимутся на вершину с любой более или менее приемлемой экипировкой; если неважно, то могут сдаться на половине пути и с самым лучшим, дорогим снаряжением.Приведу пример, как это работает. Если вы называете свою команду бандой подонков и постоянно твердите членам этой банды, что для вас важно обманывать и грабить, подтверждая это действиями, то неизбежно с вами постепенно останутся одни подонки, которым доставляет удовольствие обманывать и грабить. Выбирая миссию и ценности команды, вы, позиционируя её в мире, как бы создаете некое ядро, к которому начинают присоединяться те, кому эта миссия и ценности подходят персонально. Я много раз видел, как рушатся быстро взлетевшие компании, выросшие в крупный бизнес, потому что их лидер, строя бизнес, вел себя непорядочно по отношению к внешнему миру. Ведь его топы и сотрудники не слепые, они видят это, он их как бы учит на своём примере, и они тоже потом начинают обманывать, в том числе основателя и компанию. Проявление и тем более сознательное внедрение деструктивных ценностей неизбежно разрушит компанию. Есть хорошо известная притча. Как-то раз Джон Кеннеди зашел в NASA и встретил в одном из коридоров уборщика со шваброй. В ходе завязавшейся беседы уборщик сказал, что суть его работы заключается в том, что он помогает отправить первого человека на Луну. Понимаете? Не работает ради пары сотен долларов в неделю, а участвует в одном из величайших предприятий в истории человечества. Если бы он физически мог, то, наверное, работал бы вообще бесплатно!Фото: фейсбук автораАрсен Томский,предприниматель из ЯкутииСоздал портал Ykt.ru, первый в России ресурс по охвату в своём регионе, и международный сервис по перевозке InDriver, который успешно конкурирует с гигантами Яндекс и Uber.Люди, когда получают нематериальную цель, воспринимаемую ими как важную и значимую, будут работать с удовольствием и энергией. Они начнут работать не по 8 часов в день, а по 15. И всё потому, что, даже находясь дома, продолжают думать о работе: что и как сделать лучше. И, наоборот, в компаниях, не уделяющих внимание нематериальной мотивации, люди, формально отсиживая стандартные 8 часов, фактически могут работать 1 час или не работать вообще. Разница в производительности может быть 15 : 1 — в пятнадцать раз! Я никогда не заставляю сотрудников работать допоздна и в выходные, за исключением редких случаев, когда это действительно очень нужно. Если я вижу человека после 20 часов на рабочем месте, я его обычно выгоняю домой, к семье. Людей (как и себя) не стоит загонять работой, иначе они выгорают. Да и семья важнее работы.Как я написал выше, видение состоит из миссии, ценностей и целей.Миссия — это то, чем являются ваша компания и команда, самоидентификация компании, самая верхняя часть пирамиды Дилтса. Миссия должна быть вдохновляющей и отражающей основные ваши отличия. Лучше её формулировать не просто как «мы предоставляем лучший хирургический сервис в своей сфере», а — «мы спасаем жизни и здоровье людей, используя и совершенствуя передовые технологии в кардиохирургии». Миссия утверждается на многие годы. Цели лучше выбирать на среднесрочную перспективу, делать их одновременно волнующими и измеримыми. Это как у молодой Nike в свое время — «сокрушить Adidas». Ценности являются чем-то вроде набора инстинктов, которые необходимо перенять каждому сотруднику. Если, к примеру, лидер выставляет и постоянно культивирует ценность «точность», то он со временем увидит, что люди перестали срывать сроки и дают достоверную, неискаженную информацию. Если кто-то не знает запрошенных у него цифр, то он не назовет их наобум, чтобы не гневить руководство, а так и ответит, что не знает и скажет, когда уточнит. Потому что он понимает, что точность в культуре компании важнее, чем умение выглядеть осведомленным. При этом если будет выставлена ценность «быть всегда осведомленным» вместо «точности», то сотрудники могут начать выдавать информацию наобум, чтобы не нарушать ценность. Неверно выставленные ценности способны нанести ущерб.Читайте также:Как понять, может ли человек руководитьВ одной из книг Джима Коллинза я видел хороший пример: в некой компании было объявлено, что «мы — одна семья». При этом топ-менеджмент находился в отдельном флигеле, с дорогим интерьером, мебелью из красного дерева и с буфетом, полным деликатесов. Какая же это семья, если одни живут и питаются отдельно и лучше других? Соответственно, эта ценность летит на свалку, и вместе с ней — внимание! — летят и все остальные декларируемые руководством ценности. Все приравнивается к фейку и псевдомотивационному обману. Сотрудники очень чутко чувствуют фальшь. Когда в «Синете» стало больше 150 человек (а это число, после которого в коллективе ты начинаешь уже не всех узнавать в лицо), мы поменяли ценность «мы поддерживаем друг друга, как в семье» на «мы — больше чем команда», имея в виду то, что мы должны поддерживать друг друга, быть больше, чем просто коллектив компании. Какая же это семья, если сотрудники иногда не знакомы между собой? Ценности должны быть лаконичными. Описание ценностей компании на десять страниц некрупным кеглем сложно прочитать и почти невозможно запомнить. Текущий список ценностей «Синета» состоит из 9 пунктов, по 2–3 ценности в каждом. Их можно найти на нашем сайте. Среди них: «мы несем пользу», «точность», «мы вдохновляем на развитие», «неравнодушие», «высокий профессионализм», «мы больше чем команда». Ценности не так статичны, как миссия, они со временем эволюционируют вместе с развитием команды. Как культивировать миссию и ценности? Постоянно говорить о них. Крупно написать и повесить на видном месте. Показывать на окне логина при подключении в интернет. Писать мотивационные письма и делать посты в корпоративном блоге, упоминая о них. Постоянно стимулировать сотрудников, проводить специальные конкурсы. Хвалить и поощрять тех, кто следует ценностям; без жалости расставаться с теми, кто нарушает их. Тогда у вас постепенно сложится такая команда, какую вы описали в видении компании. Это как выточить из куска железа меч или высечь из камня скульптуру. Действуя системно, отсекая лишнее, вы получите то, что хотите. Приведу один из примеров, как это делается в «Синете». По теме развития, личностного роста мы в числе прочего проводим ежегодный спортивный конкурс Sinet Challenge. Сотрудники, участвующие в нем, заявляют сложные, но достижимые для них цели. Затем компания помогает им осуществить задуманное. И через пару месяцев мы выбираем победителей и поощряем их зарубежной поездкой по теме их челленджа за счет фирмы.Читайте также:Как спиральная динамика может оживить компанию?Например, однажды выиграли две девушки, наши дизайнер и маркетолог, у которых была аквафобия. Они чуть не утонули в детстве и с тех пор боялись заходить в воду даже по колено. Девушки поставили целью своего двухмесячного челленджа научиться плавать. Компания оплатила им услуги тренера, который, проводя занятия в бассейне, помог им постепенно преодолеть свой страх и научиться держаться на воде. Мы выбрали их победителями Sinet Challenge того года и отправили за счет компании на Шри-Ланку на две недели осваивать кайтсерфинг! И они научились кататься на начальном уровне. Представляете, от аквафобии до кайтинга по волнам Индийского океана. Такие вещи сильно вдохновляют команду и посылают мощный сигнал, что мы действительно нацелены на развитие, что мы — развиваторы. И такие примеры вдохновляют меня самого, заставляя с большой энергией и желанием делать то, что я делаю, даже спустя много лет после начала предпринимательской карьеры. Однажды на мой день рождения ребята преподнесли мне удивительный подарок — они сделали столько добрых дел, сколько мне исполнилось лет! Нашли хозяина бездомной собаке, отвезли продукты одинокому старому человеку, навестили с подарками сирот в детдоме — и дальше все в таком же стиле. Это был потрясающий, волнующий момент. Они поняли, что это для меня намного важнее и дороже, чем, не знаю, трехлитровая бутылка виски или мраморный письменный набор. А я понял, что ценности, которые я транслирую, ребята по-настоящему разделяют. И что создал очень крутую команду.Фото обложки: фейсбук автораКнига Арсена Томского «InDriver от Якутска до Кремниевой долины» — захватывающая история мальчика из Якутска, который вырос и создал Sinet Group. Его компания лидирует на рынках России и мира, но в списке её задач — развитие гражданского общества в Якутии и поддержка местных стартапов.Читайте также:Как читать договор, чтобы вас не обманулиКак создать настоящую командуТри ошибки предпринимателя: Дмитрий Калаев о том, как построить бизнес в России