«Скорость — лучшая защита от копирования». Пять заповедей успешного стартапа

Найдите людей-универсалов и стартуйте с ними Сергей Сафонов, сооснователь Mel Science На разных этапах развития стартапа нужны разные компетенции сотрудников. Это связано с развитием и масштабированием компании. На старте лучше привлекать людей-универсалов c горящими глазами, которые будут готовы менять свои обязанности буквально каждый месяц. В нашем случае на старте мы наняли химика с навыками программирования, через три месяца он работал в качестве химика-экспериментатора, потом понадобилось изучить законы по безопасности детских игрушек, а через некоторое время он же боролся со фродом на веб-сайте. Идеально, если один человек может сочетать в себе разные компетенции. Конечно, таких людей не просто найти, но именно благодаря им можно динамично расти. На следующем этапе развития компании я рекомендую привлекать в команду людей из крупных международных компаний. Тех, кто поможет масштабировать бизнес, несмотря на то что вы еще остаетесь стартапом с присущей ему нестабильностью. И это второй челлендж — привлечь людей из топовых компаний, чтобы они пришли работать именно к вам. Сбор команды — это одно из самых важных для проекта. Продукт может измениться, бизнес-модель может стать другой, но если у вас неправильная команда, то ничего не получится. Профессионально делайте нетворк Михаил Гаврилов, советник заместителя председателя правления Банк Санкт-Петербург Профессиональный нетворкинг — это военная операция. Без собственного плана участия делать на публичных мероприятиях нечего. Важно до прихода на ивент изучить программу, зафиксировать, кто вам нужен из спикеров и для каких целей, придумать, о чем и кому вы будете рассказывать, где вы будете «ловить» спикера. Точно сформулируйте для себя, чего вы хотите от человека: инвестиций, партнерства или рекомендации. Когда определитесь, с кем конкретно хотите общаться, составьте «профиль» этого человека. Узнайте, чем он интересуется, что пишет в социальных сетях, какие вопросы его беспокоят и какие у него увлечения. Это поможет начать общение, дискуссию, даже если вы не согласны с его позицией. Помните, люди охотнее вступают в разговор, когда вопрос касается непосредственно их. Не начинайте при знакомстве говорить только о себе — это мало интересно слушателю. На 90% нетворкинг — это умение слушать, и только 10% — рассказ о себе. Общайтесь со своим собеседником на те темы, которые ему интересны. Дождитесь трех заветных слов: «чем ты занимаешься». Они означают, что ваш собеседник заинтересован в общении с вами, и вы, наконец, можете рассказать о своем проекте. Если у вас случится мэтчинг, и вы договорились о чем-то конкретном, то первое, что будут делать ваши собеседники, — искать вас в соцсетях, чтобы понять степень вашей адекватности. Если вы ведете соцсети, будто вам 16 лет, то вас и воспринимать будут так же. Оставайтесь профессионалами и в соцсетях. После знакомства с нужным человеком помните о правиле «1 — 7 — 30». На следующий день после знакомства не забудьте напомнить собеседнику, о чем вы договорились. Если вы не получили ответа, напомните через неделю, и если ответа все еще нет, через месяц. Так, вы не потеряете знакомство, которое вы приобрели, и, велика вероятность, что человек к вам вернется с пояснением о своей загруженности. Если вы назойливо звоните и напоминаете о себе по нескольку раз за день, звоните в нерабочее время и в выходные, вы оставляете после себя плохой след. И к вам вряд ли захочется возвращаться. Будьте быстрыми и не бойтесь ошибаться Михаил Перегудов, CEO и основатель в «Яндекс.Шеф» Заранее и сразу знать, каким должен быть продукт для клиента, невозможно. Чтобы понять это, нужно запустить продажи, вывести продукт на рынок. Можно сколько угодно анализировать, изучать цифры и аналитику, читать статьи, следить за трендами, но без реального опыта нужного ответа на вопрос получить невозможно. И пока не запустишь, не узнаешь. Если цена ошибки не очень велика, то лучше быстрее запускать продукт и улучшать его по ходу запуска. Если постоянно что-то пробовать, без ошибок не обойдется. Но путь быстрых запусков, хоть и с ошибками, помогает быстрее находить правильное решение. Скорость, хотя сразу она дает не самое лучшее качество, на длительном промежутке дает большое преимущество в знании продукта, потребностей аудитории и специфики рынка за счет большого количества итераций. Чтобы хорошо знать свою аудиторию и продавать тот продукт, который ей нужен, нужно общаться с ней и использовать такой классический инструмент, как глубинное интервью. Глубинное интервью помогает находить инсайды, неочевидные на первый взгляд, узнавать больше о своих клиентах. Это постоянный и непрекращающийся процесс улучшения продукта, которым занимается команда с самого начала продаж. В то же время нельзя забывать соотносить, что говорят люди в интервью, с тем, что они делают, — анализировать результаты опросов и реальные данные о покупках и заказах после внесенных изменений. Обновляя свое классическое меню и опрашивая людей, мы узнали, что наши клиенты хотели бы видеть в меню полезную и здоровую еду. Мы разработали меню здоровой пищи, но заказов было не так много, как мы рассчитывали. Когда мы обратились к цифрам, стало понятно, что те, кто говорил о желании есть здоровую еду, на самом деле, заказывали ту, от которой хотели бы отказаться, то есть, мясные и жирные блюда. Это научило нас учитывать в бизнес-гипотезах то, что люди говорят одно, а поступают по-другому. Мы все знаем, как нужно делать правильно: жить, поступать, принимать решения, но по факту мы так не делаем, и это — нормально. Наша стратегия развития продукта сводится к тому, что скорость — лучшая защита от копирования. И, если вы развиваете свой продукт быстро, ошибаетесь, анализируете, исправляетесь, то вы на шаг впереди своих конкурентов, и вам нечего бояться. Не ищите знакомых в корпорациях ради пилота Наталия Дегтярева, директор Акселератора ВТБ Когда вы заходите в большую корпорацию по своим далеким и близким знакомым контактам, не факт, что вы сразу выйдите на «правильных» людей. В корпорациях огромное количество подразделений и несколько десятков тысяч сотрудников. И если вы пришли в одно подразделение и сотрудничества не состоялось, это совсем не означает, что корпорация не заинтересована в вашем решении. У каждого из множества подразделений свои задачи и свои потребности в инструментах для их решения. Акселератор — это рабочий инструмент для входа, который позволяет получить максимальный охват потенциальных заказчиков. Чтобы обеспечить себе приток прорывных стартапов с нужными и конкурентными технологиями, необходимо сделать так, чтобы за стартапы боролись бизнес-заказчики внутри корпорации. В нашем акселераторе сейчас действительно несколько подразделений соперничают за то, чтобы запустить пилотный проект со стартапом именно на своем направлении. Пока же в большинстве случаев стартапы борются за внимание бизнес-заказчика, а должно быть наоборот. Разберитесь, наконец, что такое unit-экономика и стройте глобальную компанию Константин Синюшин, сооснователь The Untitled Ventures Мы часто сталкиваемся с предпринимателями, плохо представляющими, что такое unit-экономика. Хотя это не так сложно, как кажется на первый взгляд. Как минимум нужно начать с расчета среднего чека и понимания того, во сколько обойдется привлечение клиента. Разница между ними — сумма, которую можно заработать на одной продаже. Предприниматель, прежде чем идти за инвестициями, должен четко и обоснованно рассказать, почему он считает, что купит пользователя с учетом конверсии в продажу дешевле, чем получит с этого. На этом срезается большая часть проектов, которые размышляют в категории «посчитаем по факту потом». Лучше делать наоборот, если вы хотите показать инвестору привлекательность своего проекта. Для нас очень важно, чтобы проект был переносим за границу. У многих есть иллюзия того, что наша страна большая. Несомненно, она большая и великая. Но большая географически, а в экономическом смысле очень маленькая. В лучшие годы роста в России на нескольких нишевых рынках было место для стартапов, но сейчас эти рынки катастрофически сжимаются. Это связано с тем, что государство нацелено «на себя», а не на экспорт. Задача российского стартапа — определить нишу и создать такой бизнес, который может закрыть потребности своей услугой или сервисом на международных рынках. Чем больше потенциальный размер рынка, тем больше мультипликатор, тем выше капитализация компании. При этом стартапу недостаточно только представлять свою долю в отраслевом сегменте на мировом рынке. Сама команда должна быть готовой в какой-то момент времени уехать в другую страну, чтобы строить бизнес там и развивать компанию. Пока далеко не каждый стартап целится строить международную компанию и планирует переезд. Это ментальные барьеры, которые нам нужно преодолеть, чтобы строить успешный бизнес и чтобы он существовал не сам по себе, а был частью мирового рынка. Фото на обложке: LDprod/Shutterstock