Специфика работы с иностранным партнером

Одно из неоспоримых преимуществ международной компании — возможность работать в многонациональном коллективе, при этом совсем необязательно уезжать из родной страны. Работа в таком коллективе невероятно интересна, но часто полна неожиданностей. О специфике работы с иностранными партнерами рассказала Елена Бурова, директор по работе с персоналом Schneider Electric. - В международных компаниях современные средства связи, виртуальные команды и редкие, но такие приятные тимбилдинги познакомят вас с коллегами из самых разных стран. Вместе мы что-то планируем, спорим, принимаем решения или просто болтаем — о семье, работе и всякой всячине. Работа в таком коллективе невероятно интересна, но часто полна неожиданностей. Чтобы правильно к ним отнестись, нужно принять как данность, что все мы выросли в разных культурах, которые местами настолько отличаются, что требуются дополнительные усилия и подготовка, чтобы понять друг друга и продолжать плодотворно взаимодействовать и получать удовольствие от общения. В 80-е годы прошлого века культурные различия активно исследовались психологами, были созданы модели и классификации деловых культур, актуальные по сей день. Наиболее популярна социокультурная модель нидерландского ученого Герта Хофстеда — желающие поподробнее с ней ознакомиться, легко найдут в Интернете не только ее описание, но и бесплатные сравнения различных стран в аспекте этой модели. А мы, для примера, давайте представим себе обычную рабочую встречу. Отношение ко времени представителей разных стран не обсуждал только ленивый. Опоздав более чем на 10 минут к американцу, вы рискуете неудачно закончить встречу, и даже испортить отношения на более долгий срок. А вот если среди участников встречи будут представители Ближнего Востока, — приготовьтесь подождать. Ибо, по их представлениям, время — понятие вечное, и 20-30 минут опоздания — пустяк по сравнению с возможностью удачно завершить предыдущую встречу, сходить за кофе или просто неторопливо пройтись из одной комнаты в другую. Самых злостных нарушителей вашего делового календаря, конечно, стоит призвать к порядку. Вежливо, в рамках корпоративных норм. Однако гораздо эффективнее планировать свое время с учетом культурных особенностей ваших коллег. Не уверены, что успеете на звонок с американцами — переносите встречу. Встречаетесь с кем-то из ОАЭ? Заложите час-другой дополнительного времени. Итак, коллеги собираются. Не все пришли вовремя, начинаются извинения и оправдания. Не удивляйтесь — представители многих европейских стран с удовольствием расскажут вам, как задержались на обеде или на йоге, с кем и о чем поговорили в коридоре, как скучают по ним их собаки и так далее. Для представителей многих западных культур баланс работы и личной жизни — органичная часть делового этикета. Никто и не думал проявлять к вам неуважение, среди собравшихся — все заинтересованные проектом люди, просто жизнь для них не менее важна, чем работа. А вот китайцы, индусы, да и мы с вами ни за что не признаемся в таких страшных «преступлениях», как опоздать с обеда или по какой-то иной личной причине. Чем бы ни было вызвано наше опоздание на самом деле, расскажем о каком-то срочном и внезапном звонке клиента или деловом форс-мажоре. Встреча начинается. Предположим, вы — организатор и хотите сообщить коллегам о плане совместных действий, чтобы распределить задачи, назначить сроки, словом, запустить процесс. Если в команде есть американцы, израильтяне или представители иных культур с низким уровнем дистанции власти и большой долей индивидуализма, тогда монолог вам не грозит — ждите подробнейшего расспроса — почему мы должны? Кто так сказал? Зачем это делать так, если можно этак? И да, будет много предложений и мнений, как именно нужно решать обсуждаемый вопрос. И, скорее всего, встречу вы закончите не столько планом действий, сколько списком новых вопросов и советов. Теперь представим, что среди ваших слушателей есть коллеги из Китая, Индии и других стран с коллективистской культурой и высоким уровнем дистанции власти. Всю встречу они молчат, на попытки узнать их мнение реагируют слабо. Значит ли это, что с вами согласны, коллеги все поняли и готовы к совместной работе? Не всегда. Дело в том, что в этих культурах не принято спорить с руководством, а те, кто много и часто высказывает свое мнение перед аудиторией (вне зависимости — запрошено оно или нет), могут прослыть выскочками. Что делать? Написано множество книг и советов об эффективном планировании деловых встреч. В данном случае, чем больше вопросов зададите вы себе при подготовке встречи, тем проще будет прийти к согласию и приступить к действиям. Например: Нам в помощь созданы инструменты и подсказки: кросс-культурные тренинги, описания моделей различных культур, советы и лайфхаки по ведению встреч/переговоров, бесценный опыт коллег. О совместной работе многонациональных команд можно писать сочинения: юмористические и хоррор, приключенческие и научные. Каждый из нас — представитель уникальной культуры, общества, в котором мы выросли, воспитавшей нас семьи, компаний, в которых мы поработали. Узнавание друг друга, принятие различий и выстраивание добротных рабочих отношений — самый главный вопрос эффективной коммуникации. Фото Pixabay Елена Бурова, директора по работе с персоналом Schneider Electric