Это не способ сократить затраты. Зачем бизнесу нужна миссия
Роман Троценко, председатель совета директоров корпорации AEON Главное, что нужно знать о миссии, — не наврать себе. Мы все говорим о том, сколько пользы она приносит, как она нужна, как нужно быть современным, но мало кто говорит о том, что неправильное нахождение и выбор миссии может быть фатальным для компании. Я давно занимаюсь бизнесом. Кризис 1995 года, который сейчас многие, наверное, не помнят, тогда казался ужасным. В то время миссия нашей компании была такой — «мы делаем жизнь лучше». Уже потом, когда я посмотрел сериал Silicon Valley, понял, что 80 процентов тех стартапов, которые начинают свой бизнес, когда у них спрашивают, какая у них миссия, тоже говорят — «мы делаем жизнь лучше». И это, конечно, было очень наивно. Это был обман себя, обман тех людей, которые слушали. Самое главное, что наши партнеры, клиенты так не считали. Они цинично выполняли свою роль инвестиционных доноров денежных средств. Закончилось все плохо, мы с трудом пережили тот кризис. Это был первый раз, когда я задумался о миссии: правильно ли мы ее нашли, и понял, что мы ее определили неверно. В ту миссию, кроме нас, никто не верил, и это была фундаментальная ошибка, которая потом транспонировалась в неверную бизнес-модель и удручающий финансовый результат. Я был свидетелем того, как неправильный выбор миссии чуть не стал фатальным для группы. Мы стали ее пересматривать, пережив этот кризис, стали определять, в чем мы сильны, что является нашими конкурентными преимуществами. В конечном счете мы сформулировали, что мы просто привносим на территорию здравый смысл. Тут довольно простая вещь — мы не обещаем людей сделать счастливыми, не «дарим вдохновение в чашке кофе», мы просто привносим здравый смысл. Стараемся убрать те неровности, порой, глупости, которые находятся на поверхности, улучшая логистику, транспортную доступность, используя те технологии, которые есть и которые можно применить сегодня. Это та миссия, которую мы для себя выбрали и стали двигаться в этом направлении. Это была важная задача осознания. Даю совет всем здесь присутствующим — очень серьезно об этом задумайтесь, не делайте свою миссию красивой — она должна быть правдивой в отношении того, что вы делаете. Гузель Санжапова, основатель Cocco Bello Я начала свой бизнес всего лишь шесть лет назад. И начинала с того, что хотела помочь папе, который живет в деревне. Позже я поняла, что проблема не только у него, проблема есть у целой деревни — там меньше 20 домов, 50 жителей, ни работы, никаких сервисов, ничего. И я сразу стала думать, что можно сделать, чтобы деревня жила? Я поняла, что самое простое — дать людям работу, чтобы они закрыли какие-то базовые потребности и могли думать о будущем. Но в деревне условия жизни и бизнеса совсем другие, это не Москва. Это не просто построить компанию ради прибыли, потому что там есть очень четкое понимание — если ты делаешь что-то на продажу, ты делаешь это плохо. Соответственно, если ты это начинаешь делать, у людей сразу возникает волна недоверия. И ты смотришь на это все и понимаешь — ты не можешь строить компанию, которая будет производить тонны меда и продавать его в Китай. Ты изначально должен думать о том, как наладить диалог с аудиторией, если при этом ты живешь 15 лет в Москве и немножко «отлетел» от деревенской реальности. Я сразу поняла, что нужно давать работу и заботиться о людях. Мы стали строить детскую площадку, общественную зону, воду давать людям, налаживать вывоз мусора. Сейчас бизнес зарабатывает, но всю чистую прибыль мы вкладываем в развитие территории, в развитие людей. Потому что, если уж по факту смотреть, нафига оно мне надо? Я хочу, чтобы каждый мой день был наполнен смыслом, потому что знаю, что завтра может не быть. И я точно знаю, что мне все равно будет на эту EBITDA. Главным мерилом успеха нашей компании являются не деньги, которые мы тоже считаем, деньги — это инструмент, чтобы достигать наши общие цели. Наша главная задача — улучшить жизнь деревни и сделать так, чтобы в какой-то момент она сама росла и развивалась, чтобы я там была не нужна. Потому что моя задача через 3-4 года — пойти в следующую деревню. Наши сотрудники мало того что работают на единственном предприятии в округе, они еще и больше рынка получают. Просто потому что для меня критично важно дать людям возможность думать про завтра. Я не считаю, что если ты работаешь в суперклассной компании, у которой есть миссия, ты должен работать за оплату ниже рынка. Почему? Если ты зарабатываешь достойные деньги, если у тебя есть миссия, ты будешь работать еще эффективнее, чтобы мы пришли к цели гораздо быстрее. Роман Авдеев, председатель совета директоров «Концерна РОССИУМ» Когда я только начинал быть предпринимателем, мне нужно было кормить семью, у меня уже был ребенок. Поэтому я пошел регистрировать кооператив по месту жительства — там собралось какое-то количество разных людей. Нас спросили, зачем это нам нужно? Как воспитанники Советского Союза, мы сказали, что хотим (пользы. — ред) для района. Нам ответили: «Ну чего вы врете, вам всем нужны деньги, вам нужно зарабатывать. Понятно, что должна быть миссия, но миссия — это инструмент». Я с этим несогласен, все наоборот — деньги являются инструментом, а миссия является тем, зачем мы все работаем. Миссия, я твердо уверен, должна быть четко сформулирована, с ней должна быть согласна большая часть компании. Это мотивирует и позволяет объединяться. Когда у меня был малый бизнес, мы производили декодеры для телевизоров. У меня миссия была совершенно очевидной, мы ее не формулировали — сделать так, чтобы люди могли смотреть телевизор и в одной системе, и в другой. У компании обязательно должна быть своя миссия. Более того, если она будет неправильная, это несет глобальные последствия. Здесь главное, чтобы эту миссию разделяли все сотрудники, чтобы она была не просто написана, чтобы она была обсуждена и действительно мотивировала бы. Заменяет ли миссия зарплату? Мне кажется, что наличие миссии делает работу интересной, люди понимают, зачем они работают, они видят изменения и все делают более эффективно. Но, на мой взгляд, зарплату миссия не заменяет. Да, и миссия — это не способ экономить затраты. Марк Курцер, генеральный директор ГК «Мать и дитя» Я нетипичный предприниматель. Я получил медицинское образование и частью этого образования были различные социальные науки — история КПСС, философия, политология. Нас все время приучали к миссии. Есть ли миссия у врача? Абсолютно! И у нас даже есть даже апофеоз этой миссии — клятва Гиппократа. Мы помогаем людям. В чем социальная ответственность нашей компании? Мы работаем сейчас в 24 регионах, еще в двух сейчас открываем (филиалы — ред.), у нас работает 7800 человек. Первое, мы честно работаем. Мы платим зарплату людям, мы платим зарплату выше рынка — в регионах они очень отличаются. Мы платим все налоги — я горжусь этим. Мы изначально построили нашу систему так, что все налоги мы оставляем в том регионе, где открываемся. Мы не используем контрафактных лекарств. Не используем в работе нелегалов — я знаю конкурентов, которые работают в медицинской среде и их используют. Еще одна особенность — если два или три года назад мы не работали в системе ОМС и оказывали только платные медицинские услуги, то сегодня мы вынуждены были трансформироваться. В той же Костроме мы оказываем медицинскую помощь 90 процентам по обязательному медицинскому страхованию. Закон требует, чтобы в компании было не менее 50 процентов медиков — у нас же где-то 55-56 процентов квалифицированных сотрудников — врачи и медсестры. Остальные — клиентский сервис и техническое обслуживание. Они все работают. Мы оказываем поддержку 38 тысячам человек. Это, я считаю, полнейшая социальная ответственность. У нас огромнейший социальный налог. Мы продаем труд и знания врачей. Фактически у нас фонд оплаты труда составляет более 50 процентов — 55 процентов. И 30 процентов — это несколько миллиардов рублей — мы направляем в Пенсионный фонд. В целях сохранения благозвучности некоторые цитаты приведены не дословно.
