«Идея "делать из мышек ежиков" в бизнесе не работает. Я пробовал — они сопротивляются». Основатель DNS — о том, что узнал о менеджменте за 25 лет

О предпосылках бизнеса Я никогда не видел себя в торговле, особенно в розничной. В душе и по профессии я программист, учился во Владивостоке на инженера-электрика. Сколько себя помню, я люблю компьютеры и, когда они еще не были повсеместно распространены, старался до них добраться. Именно так и начался этот бизнес — в коммерции компьютеры были, на мой взгляд, поновее и поинтереснее, поэтому мы стали работать с компаниями. Мы тянули сети, писали немного софта, сервера ставили. А в 1998 году случился кризис, и заказчикам больше нечего было нам предложить, а у нас уже были деньги, навыки и умения. Тогда мы предположили, «а вдруг компьютеры нужны не только бизнесу?» И действительно в 1998 году, когда доллар становился все дороже, многие люди с охотой стали покупать компьютеры себе домой. Так мы занялись розничным бизнесом. О масштабировании В один момент мы поняли, что рынка во Владивостоке нам уже маловато, и предприняли рискованный шаг — открыли магазин в Хабаровске. Это было все равно что москвичам открыть магазин в Питере — те же 700 км. Только там дороги чуть-чуть похуже, самолеты не так часто летают, да и сапсанов тогда не было. Для нас это было достаточно далеко, конечно. Если сетевой бизнес во Владивостоке и рядом — это еще не настоящая сеть, то когда начинаешь вести дела в Хабаровске, кажется, что уже не страшно открывать точки по всей России. С тех пор мы занимались только таким, достаточно агрессивным масштабированием и однажды стали большой розничной сетью. Мы долго хотели обогнать «М.Видео» и сделали это, но потом они объединились с «Эльдорадо» и снова стали крупнее. Но я думаю, что это ненадолго. О менеджменте Мне повезло наблюдать развитие бизнеса и закономерностей, которые проявляются в менеджменте, от проекта из двух человек до компании с 30 тысячами сотрудников. Я отталкиваюсь от того, что менеджмент — это процесс, который нужен, чтобы организовать большое количество людей. Они должны делать так, чтобы продукт был востребованным, нужным и находился в правильном соотношении между ценностью и стоимостью. Но, конечно, возможны и другие взгляды на менеджмент. Это слово переводится на русский язык как «управлять». А я считаю, что правильнее будет — «организовывать». Но ситуации бывают разные, многие организации не специализируется на создании продукта — значит, для них смысл слова «менеджмент» может отличаться. Например, если у вас есть нефтяная вышка, то ваша задача — не создать ценный продукт, а удержать за собой управление этой вышкой. И в этом случае задачи и подход менеджмента будут совершенно другими. Фото: Unsplash Еще вопрос: зачем нужна иерархия менеджмента? Ведь по-хорошему решения должны приниматься там, где возникают проблемы. Есть мнение, что хороший сервис возникает в маленьких, семейных предприятиях, потому что там люди находятся непосредственно рядом с клиентом и могут принимать адекватные ситуации решения. Мы бы тоже хотели так делать, но у нас не получается — как бы мы ни пытались спускать решения вниз по иерархии, нам мешает человеческий фактор: любой нормальный сотрудник всегда думает о том, как получать больше денег за меньшие усилия. О KPI Компании постоянно меняются, поэтому нужно учитывать несколько факторов. Во-первых, все люди разные. И хорошая идея «делать из мышек ежиков» в бизнесе не работает. Я пробовал — они сопротивляются. Будет правильнее — попытаться понять, какие у людей есть хорошие качества, и их прокачивать, нежели пытаться изменить. Во-вторых, люди не многозадачны. Кто знаком с таким понятием, как KPI? У меня есть маленькое хобби — я люблю сравнивать госуправление и управление в бизнесе. Потому что в госуправлении хорошо показано, как делать не надо. Например, эффективность губернаторов считается по 30 разным пунктам KPI. Однако большое количество KPI — абсолютно неправильная вещь, потому что люди могут качественно концентрироваться только на одной вещи — или делать вид, что усердно работают над несколькими. Поэтому основная работа менеджера заключается не в формировании KPI для подчиненных, а в установке приоритетной задачи, на который надо сфокусироваться в этот конкретный момент. О характерах в бизнесе У Ицхака Адизеса есть прекрасная теория о том, что люди делятся на несколько характеров: Предприниматель — тот человек, кто умеет фантазировать и верит в свои идеи. Это дает ему целостное видение продукта, ситуации, услуги. И вера в это видение позволяет ему не бояться риска, а идти к своей цели. Администратор — тот, кто умеет четко давать поручения и требовать их исполнения. Коммуникатор — тот, кто обладает эмпатией. Он понимает, чего хотят люди, как с ними договориться и их организовать. Производитель — тот, кто хорошо делает свое дело. Эти четыре характера не могут сочетаться в одном человеке. У разных людей они по-разному прокачаны. Поэтому, если вы хотите собрать сильную команду, не нужно искать человека, в котором были бы все они. Вместо этого надо собрать все эти качества в разных людях. Кроме того, в зависимости от того, на каком этапе находится ваша компания, соотношение этих характеров должно быть разным. Например, на этапе стартапа у вас должно быть больше предпринимательских качеств. На этапе масштабирования — больше административных. А когда компания уже выросла, вам понадобится коммуникатор, чтобы, как это ни странно, «успокоить предпринимателя». Большая часть компаний разваливается, потому что «вовремя не успокоили предпринимателя». Правильное сочетание параметров и создает хорошую организацию. Хитрость в том, что секрет такого баланса всегда индивидуален. О рекламе Большинство предпринимателей очень любит заниматься рекламой и маркетингом. Во время любого разговора тема «сваливается» в истории о том, «как мы придумали классную штуку в продвижении». И у нас был такой период — когда мы открывались в Сибири, чего мы там только не делали. Одна из историй — кибертанк. Бронетранспортер, окрашенный в оранжевый цвет, ездил по городам и весям. Самой феерической была ситуация, когда он застрял на главной дороге в Омске — город встал в пробку, все говорили, что это за нехорошие люди мешают нам проехать? Фото: Софья Федосеева Это был совместный проект вместе с Intel. На годовом собрании в США представители российского филиала рассказывали об этой истории: «смотрите, какие креативные русские — что они ни придумают, всегда танк получается». Но итог этой кампании был печален: все было здорово, но с точки зрения пользы для бизнеса абсолютно бесполезно. О роли продавцов Мы проводили много экспериментов, чтобы узнать, как менеджерские усилия сказываются на выручке магазинов. Выяснилось, что есть три влияния на результат работы региона или конкретного магазина. Есть плохие менеджеры, которые могут ухудшить результат. Есть нормальные менеджеры, которые могут не ухудшить результат. Иногда встречаются хорошие менеджеры, которые могут результат незначительно улучшить. Вот один из этих экспериментов. В отдельно взятом городе мы собрали лучших продавцов в одном магазине и посмотрели, как изменится уровень оборота. Думаете, он вырос? Нет, слегка просел. В большинстве случаев хорошие продавцы — это хакеры. Они хорошо понимают, что нужно сделать, чтобы их показатели выросли. Например, грамотный продавец знает, что нужно стоять поближе к дорогим телевизорам или ноутбукам, а не к флешкам и картам памяти, и больше времени уделять покупателям. По результатам этого эксперимента мы пришли к следующим выводам: нужно унифицировать процессы, лучший сервис — это самообслуживание. Фото на обложке: Софья Федосеева