«Вместо денег мне предложили забрать диван, микроволновку и компьютер». Предприниматели — о самом большом бизнес-провале

Оксана Селендеева, основательница Coddy У меня не было смертельных epic fail, но был негативный опыт, который пошатнул и здоровье, и финансы. В 2016 году, в самом начале развития школы, у нас был один преподаватель, с которым мы очень дружили, — не просто как преподаватель и основатель, скорее, он был у истоков зарождения школы. Это был единомышленник, он мог помочь советом из серии «посмотри это, посмотри то» или поделиться контактами. Я тогда им очень восхищалась, потому что у него было несколько своих стартапов, он выходил на pre-seed, привлекал инвестиции. Для меня это было эталоном настоящего предпринимателя. На тот момент мы уже дружили около трех лет, и я ему доверяла. У него было ООО, и я как-то спросила, можно ли воспользоваться его счетом. Он сказал: «Пользуйся, почему бы и нет?» Итого в общей сложности на том счету оказалось около 800 тысяч рублей моего проекта. А в конце 2018 года они мне понадобились — мне было нужно заплатить крупные суммы подрядчикам. Я выслала ему счет, а он неожиданно стал «кормить» меня обещаниями. Спустя несколько месяцев я снова подняла вопрос, когда он вернет деньги, но получила ответ, что он хочет долю в моей школе. Вероятно, он подсознательно решил, что причастен к моему проекту. Естественно, я возмутилась: «С чего вдруг? Ты будешь деньги-то возвращать?» После он долго пудрил мне мозги, не говоря напрямую, что денег я не увижу, но явно на это намекая. Нет бы сказать: «Я не дам» или «Я не могу», — человек просто испарился. Вот уже больше года денег не видно, и я уверена, что он не собирается ничего возвращать. Не понимаю, как он может с этим жить. С ситуацией я справилась, но это было непростое время, потому что появился кассовый разрыв. Мы аккуратно вырулили, потому что все подрядчики давно меня знают и доверяют мне, поэтому я по возможности отсрочила оплаты, но рассказала партнерам все начистоту. Через несколько месяцев школа рассчиталась со всеми долгами, но это было очень тяжко. Это было ужасное разочарование в людях. Верно говорят: «Хочешь расстаться с человеком — дай ему в долг». Это тот самый случай. Максим Перлин, управляющий партнер digital-агентства Backlight Мы — креативное агентство, поэтому и бизнес-провалы у нас креативные. Эта история, за которую ответственен и повинен только я, произошла в 2018 году. К нам обратилась компания Х5 Retail group — бренд «Перекресток» попросил сделать рекламную кампанию для запуска своей доставки продуктов питания на дом. Мы начали придумывать для них креативные решения, которые вылились в большой проект — «Академия курьеров». Он получился очень успешным, мы получили несколько наград, но помимо большой победы также была большая бизнес-ошибка. В рекламном ролике для «Перекрестка» мы показывали большой тренировочный лагерь для курьеров, где им приходилось преодолевать сложности, препятствия и находить нестандартные решения. Мне показалось забавным пошутить на тему огромного распространения доставки продуктов из ресторанов и над курьерами с огромными сумками. Курьеры в зеленой спецодежде — Delivery Club, а в желтой — «Яндекс.Еда». Сценарно было добавлено, как над ними подшучивают: например, курьеры «Перекрестка» перепрыгивали ограды, обходили болота, препятствия, а доставщики «Яндекс.Еды» в этих болотах тонули. Собственно, в чем был бизнес-провал: на тот момент мы на протяжении многих лет активно работали с командой «Яндекс.Такси». Кроме того, эта же команда занималась еще и «Яндекс.Едой». Как только ролик попал в сеть, он стал очень популярным, его стали все обсуждать, а когда «Яндекс» узнал, что его сделали мы, закончил с нами все коммерческие отношения. Действительно, допустить такой креатив в ролике было ошибкой. Мы могли бы вырезать кусок с курьерами «Яндекс.Еды», у него не было художественного значения — просто нам показалось это забавным. Мы сделали достаточно серьезные выводы, теперь всегда проверяем наш креатив и очень трепетно относимся к репутации клиентов. Мы взрослеем вместе с агентством, клиентов становится больше и мы стараемся учитывать все их интересы. Например, не участвуем в тендерах конкурента действующего клиента — это конфликт интересов, даже если в контракте не прописано «эксклюзивная работа». Иван Дробышев, основатель Grechka Media Однажды я из-за ошибки в формуле Excel работал год бесплатно. В первые несколько месяцев работы агентства к нам пришел крупный клиент. Он заказал «полное меню» на год вперед: PR, мониторинг, таргетинг, нативные спецпроекты, поддержку мероприятий. Я начал верстать список услуг в экселе, осмечивая каждый пункт работы за каждый месяц. Однако перечень услуг рос с каждой итерацией, которую принимал клиент, и вместе с ними появлялись новые строки в таблице. А общая сумма контракта была разбита на месяцы, которые учитывали сумму всех услуг. После изматывающих переговоров клиент наконец сказал: «Добавьте статью в блог и подписываемся, завтра несу генеральному». Мы за ночь пересчитали последние услуги, вот только формула, подсчитывающая итоги за месяц, не учла новую строку. Я срочно сверстал договор, разбил сумму на месяцы, выставил счет и поставил печать. Только с первыми траншами я понял, что общая сумма «не складывается», а одну из услуг я оказываю pro bono, не получая значительную долю своей же зарплаты. Но делать нечего, KPI в договоре, а это важнее всего. Сейчас у нас есть стандартные таблицы, а исходящие документы проверяют бухгалтер и при необходимости юрист. Павел Пресняков, сооснователь и COO Pullquest Самый большой провал для нас — это преждевременная попытка запуска b2c-сервиса аренды одежды. Мы — онлайн-платформа, где бренды одежды или их пиар-шоурумы могут взаимодействовать со стилистами знаменитостей и редакторами модных изданий. Где-то за месяц до Хэллоуина мы решили, что было бы интересно дать обывателю возможность арендовать одежду для вечеринки или мероприятия. Мы видели, какие позиции пользовались максимальным спросом, и договорились с этими брендами о том, что они смогут предоставить их нам в аренду. Все сходилось идеально — у нас был месяц до периода постоянных вечеринок в Лос-Анджелесе, очень популярный продукт и почти никаких конкурентов. В воздухе витало ощущение, что вот-вот этот сервис перерастет в одно из главных направлений, а впереди нас ждет масштабирование по всей стране. Мы были уверены, что у нас будет как минимум десять заказов в предпраздничный период, и вся команда переключилась на подготовку запуска — настройку нового сайта и организацию рекламной кампании. Но ожидания не оправдались. Результатом всей работы стал всего один заказ, и его разместила наша знакомая из соседнего офиса. Это сильно ударило по нашим мечтам о глобальной экспансии и общей мотивации команды. Нас спасло то, как мы изначально подошли к планированию запуска: мы знали, что это новое для нас направление, и попытались сделать запуск с минимальными затратами. Мы не стали интегрировать b2c-сайт с нашей основной платформой, а быстро сделали его в Shopify и вручную добавили туда доступный инвентарь. Эта экономия ресурсов помогла не потерять много времени, а значит, и денег на запуск. В результате этой попытки мы поняли, что нам пока еще рано переходить в b2c-сегмент, и смогли протестировать наши гипотезы о рынке аренды. С точки зрения полученной информации это была успешная попытка, несмотря на коммерческий неуспех. Андрей Романов, основатель Flytothesky Media Когда бизнес падает — это проблема. Но когда бизнес слишком быстро растет, а ты к этому оказываешься не готов, — это точно такая же по масштабам проблема. Разница только в том, что в первом варианте включается страх, а во втором — жадность. Так получилось, что в один месяц к нам пришло в разы больше крупных клиентов, чем обычно. И все они работали по постоплате три-шесть месяцев с внушительными бюджетами. Не терять же этих клиентов только из-за того, что ты можешь получить огромный кассовый разрыв? Вот и я так подумал. И, в принципе, денег должно было хватить, потому что со дня на день мы ждали оплату по договору от нашего прошлого клиента. В итоге мы подписываемся под все крупные контракты и бросаем в оборот львиную долю свободных денег. Как вы думаете, что произошло дальше? Правильно, клиент, от которого мы ждали деньги, решает потянуть с платежом. И ровно в тот момент, когда я увидел письмо об отсрочке платежа, для меня начался марафон по поиску денег. С одной стороны, нужно было увеличивать мощности, чтобы справляться с заказами, а с другой — каждое дополнительное действие увеличивало кассовый разрыв. Нужно было начислять зарплаты, платить за аренду офиса и прочее, а я превратился в ждуна с одной мыслью: «Вот-вот нам заплатят. Еще месяц протянуть, и все будет хорошо». Скажу так, из-за моей жадности мы были на волоске от полного банкротства. Деньги в итоге я нашел, но нас еще полгода после этой ситуации потряхивало из-за выплат долгов. Это сейчас я понимаю, что лучше бы мы отказались от части крупных клиентов — ничего плохого бы не случилось, ну, заработали бы меньше. Но тогда, в момент принятия решения, я руководствовался жадностью. Бизнес — это как движение по лестнице. Если у тебя появляется возможность гарантированно подняться на ступеньку выше или даже шагнуть через пролет, но с вероятностью порвать штаны, то стоит лишний раз все продумать и ответить на вопрос, что будет при самом плохом раскладе. Слишком быстрый рост запросто может стать причиной закрытия компании. Иван Шкиря, основатель Callibri.ru Факапов было много, а сколько еще впереди! Самым большим считаю тот, в котором я слил больше всего денег, — Sarsum. Это название системы, которую мы в общей сложности делали года два. Ее задачей было поднимать мобильные приложения заказчиков в топ магазина приложений Apple, эксплуатируя его несовершенство. Дело в том, что в топе магазина находятся приложения, которые больше всего скачивают. А больше всего скачивают те, что находятся в топе — замкнутый круг. Если сделать пуш в виде большого количества «технических» скачек, приложение «подпрыгивает» в топ, там его видят настоящие люди и начинают качать. Если приложение хорошее, то это все окупается. Основная проблема и риск — единый контроллер (Apple), и наша работа не была в его интересах. В целом, это вообще не очень-то легальная история. Наш проект развивался и менялся с той скоростью, с которой Apple закрывал определенные бреши в системе или менял правила игры. Сначала все было просто: виртуальные хакинтоши, на которых в автоматическом режиме создавались учетки Apple ID, с разных айпишников скачивали поднимаемое приложение. А в конце была куча звеньев: мы работали только с джейлбрейкнутых айфонов и айпадов, так как загрузки через iTunes перестали оказывать влияние на рейтинг. Мало было создать учетную запись, чтобы ее активировать (заставить влиять на рейтинг), нужно было выполнить ряд условий. Надо было потратить минимум $4 на приложения. Должно было пройти не меньше двух месяцев с даты регистрации. И это лишь верхушка айсберга. Радовало, что клиенты были, и потенциальные доходы были соблазнительными, но в какой-то момент Apple сделал жесткую связку между ID устройства, Apple ID и рекламным идентификатором устройства, и вся наша ферма перестала давать результат. Инсталлы шли, а приложение в рейтинге не поднималось. Когда я посчитал, сколько уже закопал денег в систему, пару дней поплакал, «подлечил нервы», а потом принял решение зафиксировать убытки и закрыть проект. Конечно, и эту преграду можно было сломать, но я решил не тратить на это сил и сдаться. Вывод первый — не надо играть на рынке, где есть один контроллер и твоя игра направлена против его интересов. Вывод второй — во всех инвестиционных проектах надо «на берегу» фиксировать условия факапа (сколько времени и сил можно вкладывать, прежде чем смириться). Если бы я увидел общую сумму вложений раньше, я бы так далеко не зашел. Ирина Анисимова, основательница PR Partner Очень давно мы с сокурсницей открыли в регионе пиар-агентство. Оформили бизнес в равных долях, каждый работал, как получалось. Четкого разделения полномочий не было, как и нормального планирования. А когда нужно было принимать стратегическое решение, вставал вопрос — чье слово решает. Например, моя коллега устроила к нам в агентство на работу сначала родственницу, потом подругу. Спорить было бесполезно, так что, когда моего супруга по работе перевели в Москву, я продала долю и уехала. Правда, дошло до смешного. Вместо денег мне предложили забрать диван, микроволновку и компьютер. В итоге я получила сумму, которой еле хватило на аренду однокомнатной квартиры и оплату услуг риэлтора при переезде в Москву. Тогда было немного обидно: ведь большую часть выручки в агентство приносила я, и она, конечно, делилась между всеми. А сейчас я смотрю на это как на позитивный урок: я предлагала тогда открыть офис агентства в Москве, но моя коллега отказалась. Зато у меня сейчас есть мое агентство, оборот которого в прошлом году составил 180 млн рублей. С однокурсницей так и не общаюсь — сначала не хотелось, потом как-то не было повода. Выводы: если и строить совместный бизнес, то не на условиях 50/50 — лучше обо всем договариваться «на берегу». И не надо брать в команду специалиста только потому, что это чей-то родственник. Фото на обложке: