Мечтаете расти как Amazon? Поощряйте изобретательство среди сотрудников

Полагаю, что область, в которой мы больше всего отличаемся от других, — это отношение к неудачам. Наша компания — лучшее место в мире, чтобы терпеть неудачи (у нас в этом огромный опыт!). Неудачи и изобретения неразлучно идут рука об руку. Чтобы придумать что-то новое, нужно экспериментировать; если же вы заранее знаете, что это сработает, это не эксперимент и не изобретение. Безос, письмо акционерам, 2015 год Многие считают Томаса Эдисона изобретателем электрической лампочки, в действительности он изобрел не саму лампочку, а нить накала из угольного волокна, которая вместе с другими усовершенствованиями сделала лампочку доступной для широкого потребителя. Эдисон был плодовитым изобретателем. Из-за огромного количества сделанных им прорывных изобретений его окрестили «Волшебник из МенлоПарка» (так называлась деревушка, где находилась его первая лаборатория). В общей сложности за 84 года он получил 1093 патента. Но мало кто знает, каким образом Эдисон поставил изобретения в буквальном смысле на поток. В 1887 году он перебрался в Уэст-Ориндж, НьюДжерси, и построил там комплекс лабораторий. Поначалу там работали 35 человек, но со временем число работников так называемой «фабрики изобретений» выросло до нескольких тысяч. Таким образом, Эдисон по праву может считаться не только самым плодовитым изобретателем, но и отцом коммерческих исследований и разработок. По поводу индустриализации процесса проб и ошибок он сказал следующее: «Настоящее мерило успеха — это количество экспериментов, которое можно провести за 24 часа». Примерно через 200 лет Джефф Безос стал применять похожий коммерческий подход к изобретениям и инновациям. Вместо того чтобы создать отдельное подразделение исследований и разработок, как это бывает в обычных компаниях, и возложить на него разработку всех новых предложений, продуктов, операций и так далее для всей компании, Безос поощряет изобретательство и экспериментирование во всех подразделениях и на всех уровнях — фактически делая это частью рабочих обязанностей всех сотрудников Amazon. Такой подход сыграл и продолжает играть ключевую роль в беспрецедентном росте Amazon. В чем разница между изобретениями и инновацией? Между ними много общего, но изобретение, как правило, подразумевает что-то абсолютно новое, создание продукта или услуги, которых раньше не существовало. Инновация — это усовершенствование, которое значительно улучшает существующий продукт, услугу или процесс, или выводит их на новый уровень. И изобретения, и инновации требуют определенной корпоративной культуры, среды и мышления. Динамические изобретения и инновации — одна из основных корпоративных ценностей Amazon, глубоко укорененная в ее культуре. Это означает, что каждый сотрудник, будь то недавно пришедший в компанию выпускник университета или опытный разработчик, с первого же дня работы ежедневно должен задавать себе вопросы: «Есть ли способ решить эту задачу лучше или эффективнее? Какое новшество можно попробовать, чтобы получить лучшие результаты?» Amazon ищет именно таких людей, которые будут ставить под сомнение статус-кво, смотреть на все придирчивым и креативным взглядом, постоянно пробовать что-то новое. Но что, если вы попробуете что-то новое, а это не сработает? Не волнуйтесь. Если вами двигало искреннее намерение что-то улучшить, компания спокойно отнесется к этой неудаче. Более того, эта неудача вполне может оказаться одним из тех «успешных провалов», который в итоге позволит Amazon заработать миллиарды долларов прибыли. Если же вы попробуете что-то новое и это сработает, Amazon ожидает, что вы поделитесь своей инновацией со всей компанией. Раскрытие креативного потенциала Поощрение динамических изобретений и инноваций во всей организации выступает одним из основополагающих факторов роста Amazon по целому ряду причин, из которых стоит особо отметить две. Во-первых, это помогает эффективно выявлять самых креативных членов команды. Когда у вас больше 600 тысяч сотрудников, как среди них найти тех, кто способен придумывать новые продукты, идеи или процессы? Сделать это довольно сложно. Гораздо проще создать среду, в которой «прирожденные изобретатели» сами дадут о себе знать, генерируя потоки идей и инноваций (результаты вас поразят). Во-вторых, такая среда фактически превращает в изобретателей и новаторов всех сотрудников компании, и, что особенно важно, непосредственных исполнителей конкретных дел. Дело в том, что менеджерам, сидящим в кабинетах тремя этажами выше, очень трудно придумать полезные идеи улучшения какого-либо процесса или новый способ решения задачи. Конечно, опытный руководитель всегда сможет распознать самых эффективных сотрудников и понять, почему они такие эффективные. Но лучшие идеи почти всегда рождаются у непосредственных исполнителей. Целенаправленные усилия Почти каждая компания знает: чтобы выжить, она должна быть изобретательной и инновационной. Более того, каждая компания хотела бы стать изобретательной и инновационной, как Amazon. Что же мешает им это сделать? Причина — в отсутствии целенаправленных действий по созданию корпоративной культуры и структуры, которые дали бы возможность изобретательству и новаторству процветать на всех уровнях организации. Amazon прилагает экстраординарные усилия для развития внутренней культуры, которая поощряет инновационное мышление, дает свободу экспериментировать с новыми идеями — даже такими, которые на первый взгляд кажутся «безумными», — и терпеть неудачи без страха, что это негативно отразится на вашей карьере. Таким образом, чтобы запустить процесс динамических изобретений и инноваций в вашей организации, вы должны дать сотрудникам возможность свободно экспериментировать и убедить их в том, что неудача не фатальна. Если ваш сотрудник любого уровня (включая руководителей) экспериментирует и терпит неудачу, поощряйте его делиться результатами и выводами с его непосредственным начальством, командой и коллегами. Коллективная мудрость тех, кто связан с задачей или процессом, которые сотрудник пытался улучшить, поможет установить причины неудачи и превратить ее в «успешный провал», что принесет пользу всей организации. Крайне важно, чтобы слова не расходились с делом. Если на словах вы говорите о важности инноваций, но на деле наказываете сотрудника, который из лучших побуждений попробовал что-то новое и потерпел неудачу, то больше он не проявит инициативу. Но еще хуже, что другие сотрудники, узнав о критике или наказании за неудачу, перестанут экспериментировать и изобретать. Поощряйте своих людей рисковать, потому что сегодня самый большой риск, с которым сталкивается большинство компаний, — это недостаточная готовность к риску. Используйте свои преимущества Сегодня Amazon экспериментирует с физическими книжными магазинами. Компания опирается на свои преимущества, наработанные в онлайн-коммерции, чтобы добиться успеха на рынке офлайновой розничной торговли. Прежде всего стоит заметить: люди не идут в магазин Amazon Books, когда точно знают, что хотят прочитать; они просто заказывают нужную книгу на сайте. Они идут в книжный магазин Amazon, когда ищут, что бы еще такого почитать. Я был в магазинах Amazon Books в Чикаго, Нью-Йорке и Вашингтоне и обратил внимание на ряд особенностей, которые отличают их от традиционных книжных магазинов: Все книги выставлены «лицом», так что покупатели видят обложку, а не только корешок с названием. Конечно, так на полках умещается меньше книг. Но при тестировании магазинного формата компания обнаружила, что людям нравится видеть обложки. Магазины Amazon Books меньше, чем, скажем, Barnes & Noble, потому что им не нужно иметь в наличии огромное количество наименований; покупатели могут заказать любую книгу через терминал в магазине. В Amazon Books продаются только книги с высоким рейтингом — набирающие 4,6 балла и выше из максимум пяти в интернет-магазине Amazon. Каждая книга снабжена наклейкой с QR-кодом, который покупатели могут отсканировать с помощью смартфона или планшета и получить доступ к подробной информации о книге, прочитать обзоры и отзывы. Amazon знает, что любят читать люди в конкретном географическом регионе, поэтому каждый магазин адаптирует набор книг на полках в соответствии с предпочтениями местных жителей. Помимо книг, в книжных магазинах продается техника Amazon — приставки Fire TV, смарт-динамики Echo и другие популярные электронные гаджеты. В своих офлайновых книжных магазинах Amazon использует тот же принцип динамических изобретений и инноваций, что и в других подразделениях компании, находясь в постоянном поиске новых способов максимально улучшить покупательский опыт. Почему важно стимулировать динамические изобретения и инновации? Постоянно создавать что-то новое и улучшать уже существующее, причем делать это на всех уровнях организации, — способ существования Amazon и один из фундаментальных факторов ее беспрецедентного роста. Уроки предыдущих неудач учитываются при планировании будущих экспериментов, позволяя сократить потери и повысить вероятность успеха. Amazon знает, что изобретения и инновации невозможны без экспериментов, а эксперименты невозможны без неудач. Главное — постоянно учиться, тщательно отслеживая результаты своих экспериментов. Фото в тексте и на обложке: Unsplash