Наталия Глаголева vs Алексей Кулаков

Нос к носу #digital В этом выпуске «Нос к носу #digital» директор по маркетингу Okko Наталия Глаголева пообщалась с CEO Mindshare Алексеем Кулаковым. Они обсудили, как меняется роль агентства, что ждет офисы в будущем и почему брендам необходима внутренняя цифровая трансформация. Встреча участников проекта впервые прошла онлайн. Глаголева Алексей, добрый день! Очень приятно с тобой увидеться. Кулаков Взаимно! Приятно, что наконец-то встретились. Глаголева Сейчас много говорят про изменения мира, новую диджитал-реальность. Но мы с тобой будучи топ-менеджерами, руководителями больших команд, должны думать как о бизнесе, так и в большей степени о наших сотрудниках, ведь сейчас они — главный капитал любой компании. Поэтому сегодня я бы хотела затронуть как операционную, так и эмоциональную часть бизнеса. Поговорить о внутренней среде: как мы с тобой работаем, как мотивируем сотрудников, как будет развиваться жизнь офисов в дальнейшем. Расскажи, какой опыт принесла тебе и твоей команде удалённая работа? Кулаков У меня, как ни странно, очень позитивное настроение от всех новшеств, которые приносит этот кризис. Например, мы всей компанией быстро перешли в Teams и Zoom. У нас очень оперативно перестроились коммуникации, даже не ожидал, что в течение недели весь наш коллектив сможет так быстро перестроить всю работу. Но тут возникает интересный момент — у нас у всех еще не сложилась этика в диджитал-среде. Пока что непонятно, включать камеру или не включать и в каких случаях включать. Многие сейчас начинают встречу, включают камеру, чтобы поприветствовать друг друга, а потом выключают. Нужно держать открытым календарь для всех, уметь совмещать свой индивидуальный график с другими и так далее. Сейчас только формируются эти привычки. Я вспоминаю одну очень смешную дилемму из прошлой жизни: когда люди на встречах сидели в телефонах и в ноутбуках, это считалось не совсем приличным. Помнишь? Глаголева Помню, конечно. Кулаков Сейчас ты можешь сидеть на большой встрече в Teams или Zoom, с тобой могут быть еще 15 человек, но никого не интересует, что ты там делаешь. Зато все сразу видят — либо ты включён в дискуссию и даёшь ценность, либо не даёшь. А сидишь ли ты при этом параллельно в телефоне, это уже никого не волнует. Точно также встает вопрос кибербезопасности. Здесь нет сформированного общего регламента. Я не всегда знаю, кто еще может стоять за экраном и могу ли я показывать всю конфиденциальную информацию. Понятно, что все эти вопросы будут решены. Но то, что мы вошли в новую реальность — это 100%. Глаголева А как вообще твои сотрудники отреагировали на удаленную работу? Как это было в самом начале и как это по прошествии нескольких месяцев? Кулаков За несколько недель до введения общей самоизоляции мы дали возможность сотрудникам свободно посещать офис. Мы сказали: «Вы знаете, ситуация нестабильная, эпидемиологически опасная, поэтому вы можете взять свои ноутбуки и работать из дома, если чувствуете необходимость». Некоторых уже не было через час. Но потом прошло несколько дней, и часть из них вернулась. Они говорили: «Я не могу работать из дома — мне нужно с кем-то общаться» или «Мне неудобно сидеть — у меня нет рабочего кресла или стола. Я хочу в офис». Ну а дальше уже особо выбора не было. Тем не менее, после нескольких недель все как-то приспособились. Мне кажется, есть люди, для которых удаленная работа — огромный дискомфорт. Маленькие квартиры, нет необходимого оборудования, нужно присматривать за детьми. Те же, у кого условия плюс-минус лучше, наоборот, ощутили гораздо больше свободы. В целом, все как-то приноровились. Но появились проблемы — например, с выгоранием и мотивацией. Глаголева Расскажи поподробнее, что происходит с выгоранием, усталостью, мотивацией сотрудников и вообще с восприятием офиса? Кулаков У людей стёрлась граница между офисом и домом, и это сильно перекосило баланс работы и личной жизни. Раньше у техногигантов вроде Google и Apple была установка — чтобы сотрудники работали хорошо, нужно сделать офис таким же комфортным, как дом. Они проектировали зоны отдыха, ставили настольные игры, беговые дорожки и гамаки на рабочем месте, чтобы стереть эту границу. Сейчас все изменилось: мы были вынуждены сделать дом своим офисом. Для многих это стало проблемой. В целом, я переосмыслил роль офиса. Если раньше это было место, куда можно прийти, с 9 до 6 отработать и уйти, то сейчас офис станет местом встреч, коммуникации, обмена мнениями. Это значит, что офис надо перестраивать, наполнять его другим смыслом. В новых условиях встал вопрос мотивации. Хорошо, когда есть люди с селф-мотивацией, у которых внутренний моторчик, и они увлечены работой. Но даже они не могут работать так каждый день. Возникает вопрос: как компетенции человека коррелируют с его рабочими задачами, насколько тот круг обязанностей, который он взял на себя, согласуется с его возможностями. Краткосрочное решение, которое мы видим — постоянная связь лидера со своей командой. Лидер должен следить за настроем каждого участника, постоянно слышать фидбек. Если необходимо — перераспределять или видоизменять задачи, чтобы всем было комфортно и интересно их выполнять. И эта связь между людьми за время удаленной работы усилилась — теперь она даже больше, чем когда мы все сидели в одном офисе. В долгосрочной перспективе должны появиться более точные методики подхода к матрице компетенций, к оценке психологического и эмоционального портрета. И, мне кажется, здесь свою роль сыграют технологии. Уже сейчас системы вроде Jira и Microsoft Planner позволяют четко ставить задачи, сроки и дисциплинируют рабочий процесс. Мне кажется, что все эти изменения приведут к тому, что мы будем относиться к способностям человека более внимательно и соответственно им ставить задачи. С одной стороны, мы сможем лучше оценить его продуктивность, с другой — подойдем к большему уважению его труда. Во всех западных странах скоп (набор задач) сотрудника — это святое. Каждый знает свой объем работы, и его рамки строго очерчены. Глаголева Это очень важно, мне и коллеги это говорят, и ты — сейчас размылась граница между домом и офисом, между началом и концом рабочего дня. Мы с командой решили себя организовать. Мы ввели себе правила, что, например, если вопрос не срочный, мы в чате друг другу раньше половины десятого утра не пишем. Если, опять же, ничего срочного, то после семи-восьми вечера не ставим встречи и откладываем вопросы на следующий день. Важно уважать себя и пространство других людей. Кулаков Конечно. Очень круто, что вы так сделали. Диджитал-маркетинг в Okko Кулаков Ты сейчас работаешь в Okko уже достаточно долгое время. Скажи мне, Okko — это чисто диджитальный бизнес? Глаголева Абсолютно. Кулаков Что для тебя диджитальный маркетинг? Насколько он отличается от того традиционного, которым ты долгое время занималась до этого? Глаголева Главное отличие — в большой, стабильной компании выстроены все процессы и правила. Когда бизнес переходит из стартапа на другой уровень и претерпевает бурный рост, как в случае Okko, то все процессы претерпевают такие же бурные изменения. Но это и большой челлендж для сотрудников — быть в потоке и на ходу принимать решения, корректировать планы исходя из меняющейся бизнес-реальности. Скорость, смелость, нестандартные подходы, креативность — неотъемлемая часть диджитал-маркетинга в Okko. Я сейчас полностью занимаюсь маркетингом: от тарифной линейки до внешней коммуникации, включая работу с клиентом на всех этапах (привлечение, удержание, развитие и upsell). Мы выстраиваем data driven маркетинг, основанный на умных алгоритмах машинного обучения. Это алгоритмы, способные на основе паттернов поведения пользователей предсказывать потребность клиента и доносить персонализированное сообщение каждому в подходящий момент и в нужном месте. Мы учитываем влияние каждой точки контакта, понимаем, как они связаны между собой, и стараемся инвестировать больше средств в более эффективные каналы. Мы понимаем, как каждая конкретная маркетинговая кампания влияет не только на знание и восприятие бренда, но и на привлечение новых клиентов. Также важно понимать, что Okko — это пока не top of mind онлайн-сервис в стране. Нужно еще построить знание и love mark, сделать из Okko еще более сильный бренд, ценности которого близки многим людям. Важно выстраивать эмоциональную связь с клиентами, которая усиливается и работает на перспективу развития Okko. Поэтому в коммуникации мы используем как все инструменты диджитал-маркетинга, так и охватные медиа. Кулаков А у тебя нет такого ощущения, что диджитал-маркетинг затрагивает все стороны маркетинга: ценовой, продуктовый, коммуникационный, сейлз- и трейд-маркетинг? Здесь проще понять потребителя, все связи гораздо виднее и устойчивее. Глаголева Конечно, есть. Сейчас на первый план вышла важность объединения лучших экспертиз и инструментов — диджитал-маркетинга, классического и трейд-маркетинга, коммуникации, продаж и дистрибуции. Синхронизация всех усилий по всей воронке. Если этих связок не будет, то у тебя и бизнеса не будет. У нас все подразделения и вообще вся цепочка общаются друг с другом. К тому же, у нас сильная внутренняя аналитика, что тоже большой помощник как в диджитал-маркетинге, так и для всех подразделений компании. Как меняется роль агентства и где искать мотивацию Глаголева Мы поговорили уже о сотрудниках и о том, как изменилась их работа. Скажи, пожалуйста, а как меняется роль агентства в эпоху диджитализации? Что происходит, куда вы движетесь? Кулаков Мы всегда были бизнес-партнерами для наших клиентов и всегда старались отвечать за результат — меняется только инструментарий и KPI. Если 15 лет назад мы сопоставляли, условно, медийные метрики с awareness-метриками, 10 лет назад мы начали отвечать за продажи и сопоставлять, какая коммуникация работает лучше, на какой объем продаж, каким потребителем. Сейчас же я все больше замечаю, что агентство становится более таким инфраструктурным sales-агентом. Агентство занимается всем: от разработки продукта и коммуникации до размещения карточки товара на маркетплейсе. Кроме того, большую роль играет идентификация конкретных потребителей — мы можем видеть, кто заходил на сайт, кто этим интересуется. Благодаря данным ритейлеров и банков мы знаем, что наш потребитель покупает каждый день, а что раз в месяц, как он формирует корзину. Мы можем делать более адресные коммуникации и спрогнозировать, какие люди приобретут этот товар. Глаголева Скажи, пожалуйста, а что ты вообще думаешь про e-commerce: это же сейчас и медиаканал, и канал продаж. Например, Ozon превратился из такого транзакционного в замкнутый маркетинговый коммуникационный канал. Кулаков Это замкнутый канал, где ты можешь сразу увидеть, кто на какие промо откликается, кто что покупает. Е-com — это платформа вокруг потребителя. По сути e-com учит нас, что все коммуникации через данные потребителя можно связать воедино — офлайн-медиа, диджитал-коммуникации с полкой продаж ритейла. Все это возможно благодаря большим данным, адресным коммуникациям и так далее. Вообще, мне кажется, очень хорошо, что у таких мировых гигантов как Google и Facebook появились серьезные конкуренты в лице e-com площадок. Сейчас телек гонится за интернетом и пытается сделать так, чтобы у него не откусили денег. Пройдёт несколько лет, и Google будет бегать за Amazon, чтобы Amazon не откусил денег у него. Диджитал-гиганты поймут, что есть другие сильные игроки. Это уже потихоньку начинается на западе. Глаголева Дата, персонализация и диджитализация — это очень трендовые слова. Как ты думаешь, это действительно работает? Есть ли реальные кейсы? Кулаков Есть масса успешных кейсов с персонализацией, использованием данных, динамическими креативами и так далее. Но пока что, мне кажется, неуспешных кейсов тоже достаточно. Пока данные довольно дорогие, есть проблема wall gardens, на практике все сложнее, чем в теории. Но кейсов становится всё больше, и все, кто этим занимается, постепенно вырабатывают для себя какие-то механики эффективности. Но главное, что data-рынок сильно развивается. Если какое-то время назад в data-ритейле основной игрок был X5, то сейчас появились и другие, плюс есть банки и телеком-операторы. Появилась конкуренция, и стоимость данных начала падать. Это значит, что любые сложные таргетирования на адресный сегмент, данные про конкретных потребителей, персонализированные промо и другие механики становятся все более эффективным каналом. А скажи, вы же в Okko работаете с конечным потребителем, можете использовать персонализацию и замкнуть все процессы на своей платформе? Глаголева Да, мы так и делаем. Кулаков Это то, к чему продуктовый ритейл и FMCG только подходят, а для вас уже должно стать более-менее привычной практикой? Глаголева Я бы даже сказала, что это наша каждодневная практика. Мы очень много знаем о своих клиентах, делаем им персонализированные предложения, у нас полностью соединена аналитика с CVM (прим. Customer Value Management), это часть нашего функционала, без которого я даже не представляю, как сейчас может диджитал-бизнес функционировать. Кулаков А скажи, что тебя сейчас больше всего мотивирует? У тебя новая работа, команда, челленджи, да и времена такие непростые. Глаголева Для меня основной мотиватор — это большие задачи на растущем и сильно конкурентном рынке. Задачи по бренду. Задачи по построению процессов, команды и эффективности использования каждого маркетингового канала. А что помогает тебе? Кулаков Мы каждый день открываем новые инсайты, технологии, платформы. Любое агентство должно быть на пике того, чем живёт общество. Условно, агентства про тот же TikTok узнали раньше, чем это стало мейнстримом. Я уверен, что в рядах первых пользователей русскоязычного Facebook и Instagram были сотрудники агентств. Чувствовать, чем дышит время и люди — это часть работы, и это очень сильно заряжает. В Штатах рекламная индустрия гораздо более взрослая. Там есть рекламщики, которым под 70, но тем не менее они спокойно обсуждают новые технологии: «А вы знаете, что Amazon купил Sizmek и это позволит им таргетировать аудиторию через то-то?». Нужно быть наравне со временем, и эта профессия сильно помогает оставаться в таком бодром молодом состоянии. А что прекрасно в этом кризисе, так это скорость изменений. То, что сейчас произошло за два месяца в мире — это то, на что обычно могло уйти год или два. Глаголева Даже больше. Кулаков Даже больше. Что касается моего личного мотиватора как у CEO агентства... Дело в том, что CEO, по сути, не является каким-то административным руководителем, который всем раздает задания. Роль в том, чтобы сформировать повестку для работы и движения агентства. И вот это формирование повестки — про то, куда мы идем, зачем мы это делаем, почему одно хорошо, а другое — плохо, что является приоритетом, что нет — это правда очень интересная работа. Брендам необходима внутренняя цифровая трансформация Глаголева Как ты думаешь, как вести себя брендам в это непростое время? Какая должна быть краткосрочная и долгосрочная стратегия у бизнеса? Кулаков Я думаю, что любому бренду надо прежде всего идти за своим потребителем и понимать как краткосрочные настроения, так и отслеживать долгосрочные изменения потребительского поведения, выстраивать коммуникации. Важна также цифровая трансформация, диджитальная логика и культура. И она начинается не с того, что клиент использует диджитальные каналы, а как ни странно, с внутренней цифровой трансформации — от бухгалтерии, юристов, курьеров, автоматизации процессов, Jira до data-стеков с продажами, стоками, логистикой. Я обратил внимание, что бренды и компании, у которых все процессы от поставок до продаж были автоматизированы, которые трафиковали задачи в Jira, у которых была вся бизнес-аналитика в облаках, сейчас показали очень большую гибкость. А те компании, у которых этого не было, сейчас пытаются это быстро наверстать. Глаголева А если представить, например, 2030 год, как ты думаешь, какие бизнесы — неважно, российские, международные — могут стать лидерами в будущем? Кулаков Проще ответить наоборот — сначала определить, кто потеряет позиции. Я думаю, что все традиционные бизнесы, которые не будут трансформироваться, через десять лет могут сжаться. Глаголева Например? Кулаков Например, автопроизводители. Хотя среди них есть как успешные, так и не очень успешные компании, но то, что им предстоит трудное будущее — это правда. Хотя возможно они смогут быстро найти новые бизнес-модели и расширить свои бизнес-горизонты. Вот, например, раньше «Яндекс» был уверен, что его основной бизнес — это поиск, что важна специализация, и этого достаточно, чтобы быть крупной компанией. Но потом они занялись такси, открыли маркетплейс, купили «Кинопоиск» и так далее. Они стали расти вширь и поняли, что могут быть везде, где есть цифра. Я думаю, такой сейчас должна быть логика компаний. То, как Сбербанк построил свою огромную экосистему, это хороший бенчмарк. Даже не то, насколько он цифровой, а по широте мышления. У него может быть очень-очень большое будущее, потому что он идёт везде, где есть технологии. Сбербанк и «Яндекс» для меня также примеры того, что цифровой бизнес может быть успешен, когда он думает про человека. Есть масса всяких инновационных проектов, которые рождаются в пробирке и там и остаются, где есть явно спущенная сверху повестка. И она не особо работает, когда ты не думаешь про человека, про то, как сделать его жизнь лучше. Как только ты ставишь в центр человека, сразу всё начинает работать. Глаголева Так и есть. Я очень плотно работаю со Сбербанком и тоже вижу это каждый день. Кулаков А как ты считаешь? Я очень надеюсь, что в 2030 году Okko точно будет лидером, потому что то, как вы быстро развиваетесь и растете, правда заслуживает нереального уважения. Глаголева Я думаю, что выживут те бизнесы, которые диджитализировались изнутри, построили максимальную экосистему вокруг человека и смогли за счёт множества своих сервисов давать разные бенефиты клиенту и лучший клиентский опыт. Ты правильно говоришь. Даже в будущем выживут те, кто будет ставить в центр человека. Скажи, у кого ты возьмешь следующее интервью? Кулаков У Натальи Баскинд, digital & e-commerce director PepsiCo Russia & BUCCA (Белоруссия, Украина, Кавказ и Центральная Азия)