Коучинг и авторитарность: как руководить правильно
Авторитарный или директивный стиль руководства принято считать анахронизмом и дурным тоном. Безусловно, жестко командные методы взаимоотношений с сотрудниками не эффективны. Но насколько продуктивно забыть о том «кто здесь главный» и практиковать только демократический подход? Рассказывает Анна Пилипенко, руководитель Управления благосостояния ПАО Сбербанк (Хабаровск). Давайте для начала разберемся, что такое директивный стиль. Если совсем просто, то директивный стиль — это когда руководитель действует как инструктор и контролер в одном лице. В каких ситуациях применение такого стиля эффективно? Это может быть: Представьте, что вы — новый сотрудник. Скорее всего, вы ожидаете, что вам дадут конкретные инструкции, как работать, и за вами будут осуществлять контроль, чтобы убедиться, все ли вы правильно делаете. А теперь представьте, что вы опытный работник. Настолько опытный, что у вас даже есть желание и идеи, как улучшить свою работу. И вы с энтузиазмом несете эти идеи начальнику. Рассказываете ему о своих мыслях, предвкушая, что руководитель обрадуется вашей инициативе. И что происходит? В лучшем случае он говорит: «Молодец, потом рассмотрим» (и забывает об этом), в худшем случае: «Видно, у тебя работы мало, раз есть время глупостями заниматься». И как вам? Предположу, что не очень. Скорее всего, в следующий раз вы не захотите проявлять инициативу. Если, конечно, «слабоумие и отвага» не ваш жизненный принцип. То есть очевидно, что применение директивного стиля оправдано не всегда. Так почему же руководители не хотят управлять по-другому? На заре своей управленческой деятельности я была директивным руководителем. Причем достаточно мягким, но при этом я и только я знала, как все должно быть. И любила все контролировать. Просто потому что искренне переживала, а все ли будет сделано правильно. Про другие стили руководства я и не знала. И вот наступает момент, когда ко мне приехали коллеги из Москвы и провели четырехчасовое обучение коучингу. Коучинг в работе с сотрудниками представляет собой беседу, в которой руководитель с помощью максимально открытых вопросов стимулирует мышление сотрудника, раскрывает его потенциал. Основная идея коучинга как раз и состоит в том, что в каждом человеке этот неограниченный потенциал есть. Меня так вдохновила эта мысль, что я подумала: «Какой чудесный метод! Оказывается, Иннокентий из 25-го офиса не лентяй и неуч, а просто нераскрытый потенциал и вообще непризнанный гений!». Увольнять нельзя, «коучить»! И я начала. Прочитала умные книжки и стала «коучить». Но что-то пошло не так — коучинг работал в лучшем случае где-то в 50% случаев. Вспомнила слова Батырева о том, что «коучинг — это зло» (книга «45 татуировок менеджера», Максим Батырев). И вместо «раскрывающих потенциал» бесед в ход снова пошел директивный менеджмент. Даже тотальный микроменеджмент. Который неожиданно дал супер-эффект, правда очень непродолжительный. А еще микро-менеджмент очень изнуряет. Все силы уходят на контроль. Думая сейчас о том опыте, я вспоминаю пословицу «Научи дурака Богу молиться, он и лоб расшибет». Сегодня, когда я занимаюсь коучингом профессионально, конечно, я понимаю свои ошибки. Я применяла метод там, где его нельзя было применять: когда надо было увольнять, пыталась «коучить». Применение коучингового подхода оправдано, если вы хотите: Важно понимать, что эффект от использования коучингового подхода будет только при следующих условиях: Так почему же при очевидных плюсах недирективного стиля руководители сопротивляются ему? Исходя из собственного опыта приведу несколько причин: Если руководитель постоянно развивается, учится, то он сам придет к пониманию, что эффективно использовать разные стили управления в разных ситуациях. Стиль руководства — это как танец. И какие движения выбрать, зависит от того, какая музыка звучит. Фото Pixabay
