«Если вы можете не делать бизнес, не делайте его»

О проекте — Расскажи про проект. В чем его суть, что отличает его от конкурентов? — Мы предлагаем продуктовые наборы c рецептами, по которым люди готовят дома. Это дает им возможность есть нормальную, можно даже сказать, ресторанную еду, потратив всего 15 минут. Мы закрываем все приемы пищи, то есть наши клиенты могут выбрать любую комбинацию завтраков, обедов и ужинов в том количестве порций и составе, который им удобен. Наши конкурентные преимущества сводятся к нескольким вещам: Время, затраченное на готовку. Мы верим, что наша ценность как раз в том, чтобы сократить время у плиты и с посудой. Поэтому мы адаптируем все рецепты таким образом, чтобы можно было готовить за 15 минут. Персонализация. Клиенты могут менять свое меню, например, сказать, что они не любят гречку или их дети не едят острое. Мы можем это учесть. Гибкость. Мы поняли, что на российском рынке люди очень аккуратно относятся к любым сервисам подписки и вообще к обязательствам, но при этом хотят довольно большого количества опций. Исходя из этого мы сделали наш сервис максимально гибким. Например, клиенты могут менять сумму подписки, дату доставки, любые другие параметры. Это наша гордость. — Как и когда возникла идея? — Идея пришла ко мне в бизнес-школе в 2013 году. Я заканчивала учебу в Гарварде с пониманием, что мне не хочется возвращаться на ту карьерную дорогу, по которой шла, и снова работать в консалтинге. Я захотела открыть свое дело. Опыт работы в качестве консультанта привел к тому, что во многих вещах я задаюсь вопросам эффективности. Этот вопрос в питании для меня решался очень плохо: весь процесс готовки, если готовить самостоятельно и не самые простые блюда — это долго, сложно и непонятно. Я поняла, что 80% этого можно реализовать централизованно, при этом человеку останется сделать то, что наиболее приятно и быстро. В 2014 году мы запустились в Москве с американскими посевными инвестициями, которые привлекли еще в Штатах. — Сложно ли было привлечь инвестиции? — Для меня это оказалось просто: я питчила проект на конкурсе стартапов, и одному из членов жюри он очень понравился. Он предложил деньги. На стадии, когда у меня была только презентация, он поверил в меня как в фаундера, который «вывезет» бизнес. Второй фактор — его вера в рынок еды Был сложный момент, когда я переориентировалась на российский рынок и ушла от денег бизнес-ангелов к привлечению инвестиций у институциональных фондов и стратегов. Процесс принятия решений, то, на что инвесторы обращают внимание, как они думают, как смотрят на команду — достаточно сильно отличались. У меня заняло около года, чтобы перестроиться. Если говорить о каких-то личных историях, мне было сложно научиться вести переговоры. Я человек, который всегда кому-то что-то рассказывает, когда это точно, подтверждено и не изменится. Моя личная задача — научиться использовать ту информацию, которые у меня есть, в свою пользу, нежели до последнего хранить молчание. — Сколько всего у вас было раундов? — До нашего раунда с РФПИ и Bonduelle в этом году, в котором подняли около 5 млн долларов, у нас было большое количество раундов с маленькими чеками от бизнес-ангелов. Мы привлекали немного, но при этом четко объясняли, зачем нам нужны эти деньги, что будет, если мы их потратим. Это давало высокий уровень дисциплины с точки зрения внутреннего планирования и управления. В компании раньше никогда не было ситуации, когда денег хватало на срок более 6 месяцев работы. Это, с одной стороны, подстегивало нас. С другой, оглядываясь назад, я думаю, что в этом есть и большой минус: мы привыкли приоритизировать вещи, которые могут окупиться здесь и сейчас и положительно повлиять на рост или эффективность на горизонте этого года. Но при этом сильно меньше ресурсов вкладывать в менее приоритетные в моменте сферы. Наверно, этот год стал для нас поворотным, так как мы начали уделять больше внимания инициативам, которые, очевидно, в этом году не составят для нас 80% успеха. При этом мы понимаем, что стратегически это очень важные направления. — У тебя не было никакого опыта в общепите до собственного бизнеса. Было тяжело перестроиться? — Общепит, тревел, что угодно — для меня в этом плане не было никакой разницы, все это было бы с нуля. Потому что консалтинг и private equity очень оторваны от традиционного отраслевого процесса, они живут в своем мире. Насколько было сложно? Я человек, который любит разбираться, поэтому мне было интересно. Думаю, я могла пройти этот этап быстрее, если бы изначально привлекла в качестве эдвайзеров людей, более опытных в этой отрасли. Чего я, к сожалению, не сделала. Я самозабвенно разбиралась сама вместе с разрастающейся командой. О кризисе и планах — Что происходило с вашим бизнесом в период самоизоляции? — Мы как бизнес по доставке еды, а еще и в домашней еды, увидели рост. Мы находимся в тех регионах, где большинство людей смогли перейти на удаленную работу — это Москва, Питер, Московская и Ленинградская область. Поэтому мы наблюдали увеличение спроса, и пока поведение этих клиентов ничем не отличается от тех, кто приходил к нам раньше. Также мы видим рост количества и разнообразия блюд, которое они заказывают. Увеличилась доля супов, салатов, десертов в корзине. Это, наверное, говорит о том, что люди начали больше времени проводить дома и перераспределяют деньги, которые они бы потратили, условно, в кафе или в магазине. Поэтому сейчас у нас они тратят больше. С другой стороны, мы видим, что в среднесрочной перспективе страну ждет серьезный кризис. Наши клиенты пишут, что их уволили и они больше не могут платить за еду, которую у нас заказывали. И это, конечно, нас не радует. Мы думаем, какие ответы этому готовить. — Какие в целом перспективы у вашего направления? — Думаю, что за время карантина могла выработаться привычка заказывать больше. Поэтому доля доставки и онлайна вырастет очень серьезно, может, даже в три-четыре раза к докризисной ситуации. С точки зрения доступности будет два ярко выраженных сегмента клиентов. Первый — люди с тем доходом, который позволяет им не задумываться, сколько они тратят на еду (плюс-минус 500 рублей не играют роли). Второй — те, кто считает каждые 100 рублей и очень хорошо знает, сколько он может потратить и как эти траты распределяются. Мы со своей стороны думаем, что наша задача — предложить релевантный продукт как первому, так и второму сегменту. Набор от Elementaree — В целом, какие у вас планы по развитию проекта, с учетом нового раунда и поддержки Bonduelle? — Пока мы считаем, что наши основные рынки — это Москва и Питер. Мы хотим активно на них развиваться и ускорить темп своего роста, расширить производство. С помощью инвестиций и Bonduelle мы можем предложить (и уже предлагаем) очень высокое качество в отношении технологического процесса, что вдохновляет. У нас в планах есть географическая экспансия, но пока это не первый приоритет. С учетом текущей ситуации мы видим, что есть большой потенциал роста в столице. Еще мы запустили Elementaree Premium, так как у нас есть аудитория, которая раньше не видела идеально подходящий для себя продукт. Мы традиционно стараемся предлагать более доступные опции, при этом немного забываем о тех людях, которым комфортно потратить чуть больше на еду, получив, условно, рыбу подороже, побольше зелени и так далее. О сложностях — Расскажи о своем самом сложном решении в бизнесе. — Я почему-то всегда играю на стороне клиента и пытаюсь сделать цены ниже. Это, мне кажется, какие-то женские комплексы и детские проблемы. Но я стараюсь привлекать совет директоров, акционеров, менторов, чтобы опереться на их мнение и сделать-таки экономику продукта была более привлекательной с точки зрения бизнеса. Хочется верить, что мы придумаем еще десять способов снизить затраты и быстро их реализуем. Самое сложное — быть не настолько оптимистичной, насколько я люблю быть, чтобы не брать на себя больше, чем мы реально можем переварить. — Если посмотреть шире, что в предпринимательстве и именно в вашем сегменте бизнеса самое сложное? И как ты научилась с этим справляться? — В предпринимательстве самое сложное, или самое интересное, или и то, и другое — это принятие того, что ты работаешь в условиях максимальной неопределенности, и это перманентное состояние. Понимание, что да, это так, это не поменяется и это нормально. Исторически развитие нашего рынка было очень неравномерным. На нем бывают взлеты — например, когда капитализация самого большого мирового игрока Hello Fresh взлетела в три раза буквально за несколько месяцев. Сейчас они торгуются по малтиплу 5х к выручке 2019 года. Или когда все перешли на удаленную работу, и спрос на доставку meal keats вырос. Но так было не всегда, даже у мировых лидеров были большие проблемы в сегменте, и это все знали. Нам приходилось очень стараться, чтобы объяснить, почему мы не такие, как американские и западные коллеги, и почему у нас что-то получится. Сложно, что наш сегмент очень зависит от успеха или неуспеха внешних игроков. Работая на российском рынке, это нужно грамотно обрабатывать. Во времена подъема важно не перераздуть оценки, а во времена провалов — не перераздуть проблемы. Быстрый рост и быстрое падение в капитализации нивелируются в стабильное развитие. О команде — Вы развивали проект с другом, но сейчас ты руководишь им сама. Почему так вышло? — Мой сооснователь был в проекте год. Он был моим однокурсником по Гарварду, и так же, как и я, до бизнес-школы работал в McKinsey. «Прыгнуть» вместе было проще, чем одной. Через год он понял, что предпринимательская жизнь в условиях постоянной неопределенности не для него. С тех пор я осталась руководить проектом. При этом мое главное достижение — это формирование команды людей вокруг меня, которые взяли на себя основной функционал в операционке, развитии продукта и бизнеса в целом. Я занимаюсь фандрайзингом и стратегическими проектами. — На твой взгляд, комфортнее руководить с кофаундером или одной? — Сильно зависит от нескольких вещей. Во-первых, от типа личности. Есть те, кто не может с кем-то, и те, кто не может один. Я в этом плане достаточно адаптивна. Что важно понимать: если грамотно подходить к кофаундерству, уверена, что можно сильно сократить путь до успеха. Я не могу найти 48 часов в 24, и очевидно, что если на начальных этапах развития Elementaree был кофаундер, какие-то вещи мы бы сделали быстрее. На рынках «winner takes it all» (кстати, не наш случай), хорошо бы понять, как работать с сооснователями, потому что это может стать конкурентным преимуществом. Ася Бух, бренд-шеф Elementaree О девушках-основательницах — У тебя есть опыт жизни и привлечения инвестиций в США и в России. Если говорить про девушек-фаундеров в России и за рубежом, есть ли разница в отношении? — Я не из тех, кто отрицает, что «бытие» девушкой меняет отношение. Да, меняет. Например, легче становится весь переговорный процесс, потому что многим людям комфортнее общаться с теми, кто похож на них. И если за столом с другой стороны сидит 3-4 мужчины, им проще с мужчиной. Это не про дискриминацию, а про общие интересы. Плюс в операционном бизнесе в России есть, скажем так, переговоры на «местном уровне». Особенно в начале, когда ты являешься если не единственным, то одним из 2-3 акционеров, что-то начинает быстрее работать только если упомянуть известного мужчину в качестве партнера. Из-за этого количество усилий, которые нужны, чтобы пробиться, иногда не пропорционально эффекту. В Америке это осознается и позиционируется как некая реальность, которая постулируется частью общества. Задача — это преодолеть. Дальше есть перегибы в том, как реализуется борьба за равенство в правах, на мой взгляд, в обе стороны. Но, по крайней мере, это осознано как проблема. В России не так. Многие женщины, которые пошли по стереотипно мужскому пути, топ-менеджеры или основательницы часто говорят: «Да это разве проблема? Я же смогла. Значит, все смогут». Поэтому я думаю, было бы хорошо, если бы эту проблему, или, скорее, реальность осознали сами женщины. — На ваш взгляд, почему у нас мало девушек-основательниц? Кто-то же смог. — В России предпринимателями становятся одни камикадзе. Вне зависимости от пола это достаточно маргинализированная история. Есть узкий круг людей, условных консультантов McKinsey, которые за бокалом хорошего вина в ресторане думают: «А что если я сейчас пойду и сделаю свой стартап?» Звучит романтично и классно, но за пределы этого круга идея у большинства вряд ли выйдет. Второй момент: мало известных женщин-предпринимателей из предыдущего поколения. Например, есть Татьяна Бакальчук, с которой я бы очень хотела познакомиться. Но навскидку назвать еще несколько имен сложно. Это вопрос не только наличия таких людей, но и историй вокруг них, желания и осознания, «я бы хотела быть такой». Когда я искала для себя ролевую модель для переговоров, например, с потенциальными инвесторами и партнерами, я столкнулась с тем, что непонятно, с кого списывать. В России мало историй о женщинах в бизнесе. А ориентироваться на мужчин получается не во всем. — При этом западные ролевые модели на российскую реальность сложно примерить? — Мне кажется, да. Но и на Западе, честно говоря, женщины пока не очень явно представлены. Я люблю читать биографии предпринимателей, но предпринимательниц найти сложно. Хорошо бы, чтобы это поменялось. — Как ты думаешь, что нужно сделать, чтобы таких ролевых моделей стало больше? — Мне кажется, пока нет женщин, которые объективно могут быть «иконами» бизнеса, хороший сценарий — это «дотянуть» до ролевых моделей тех предпринимательниц, которые уже есть. Потому что просто от наличия этих моделей и историй вокруг них может быть значительно больше пользы, чем от ожидания Стива Джобса в юбке. Непонятно, кто это должен делать. Государство вряд ли тут поможет. Как ни странно, помочь может существующая тусовка мужчин-предпринимателей, которые подумают — хорошо бы разбавить наш прекрасный клуб женщинами. Или девушки сами помогут себе. Эта тема, над которой я давно думаю. Когда у меня родились дети, появились женщины, которые искренне захотели со мной сотрудничать. Раньше я встречала конкуренцию со стороны девушек, а после рождения детей с удивлением обнаружила, что другие мамы стали мне помогать, тепло относиться, пытаться совместно придумать какое-то решение. Это круто. Возможно, ключ в том, чтобы сделать сообщество предпринимателей-мам. — Может, ключ в эмпатии? — Да, согласна. История с эмпатией очень важна, и для управления командой, и вообще для всего. Мне стало сильно проще и руководить, и развивать команду, и строить внешние отношения в тот момент, когда я переквалифицировалась из железной леди в более эмпатичную модель. — Что тебе нравится в предпринимательстве в целом? — Наверно, свобода, когда ты сам ставишь цели и сам к ним идешь. Ты хозяин своей судьбы. Это явно путь героя, как в мультфильмах вроде «Храбрая сердцем», который мы смотрели с детьми. Возможно, именно предпринимательство дает позитивное отношение к трудностям. Я иногда слышу от своих знакомых и друзей, как они негативно отзываются о своей работе, начальстве. На кого пожаловаться в своем бизнесе? Что сам неправ? Смех смехом, но предпринимательство сильно разворачивает в сторону оптимизма. Винить некого, выгодно быть позитивным и развиваться, а не сидеть и разводить нюни. Много негативных с точки зрения времяпрепровождения вещей уходит из твоей жизни, потому что в них нет смысла. Цели и задачи понятны, но только оптимизм может туда привести. — Что бы ты порекомендовала девушкам, которые хотят начать свое дело? — Когда я начинала, у меня было пять советов, которые отлетали от языка. Я знала, что нужно делать, и всех была готова учить. С годами это поменялось. Уровень комплекса бога снизился, что тоже большой плюс. Кстати, если у вас есть такой комплекс — предпринимательство помогает с ним справиться. Одна вещь, которую я всегда говорю — если вы можете не делать бизнес, не делайте его. Потому что будет сложно и долго, а потом опять сложно. А вот если вы не можете не делать, обязательно делайте. Другая вещь: нет идеальной команды или времени запуска. Не надо его ждать, потому что оно не наступит никогда. Если делать, то прямо сейчас. Что меня в свое время сподвигло — я подумала, о чем буду размышлять за минуту до смерти и как буду себя чувствовать от того, как прожила каждый день. Мысли о работе в McKinsey лично меня не вдохновили, хотя я очень уважаю тех, у кого по-другому. Мне кажется, что важно сначала самоопределиться. Оглянуться назад, встав на позицию прощающегося с прожитой жизнью, понять, какими вы бы хотели видеть проносящиеся мимо мгновения, что в них должно было бы быть, и исходя из этого принимать решения. Фото: предоставлены Elementaree